企業的薪酬策略乃在為未來的企業成長做好準備。透過具競爭力的薪資政策以吸引與培養一群優秀的經營團隊。薪資政策不應如傳統只考慮內部的公平性，更要加強外部市場競爭性。

台鐵加薪爭議

最近有兩則與薪資(獎金)調整有關的新聞，頗值得討論。首先是台鐵公司化，基層爭取加薪、改善低薪待遇，卻爆出高層先加薪。台鐵產業工會指控，董事長及總經理二人薪資調薪為19萬1380元，與過去台鐵局時期相比，薪資調漲5萬6680元，調薪幅度高達40%，引來外界質疑。台鐵解釋，董座、總經理的調薪係隨著國營事業調整，全國一致。針對進用從業人員薪資調整，一旦明年軍公教調薪3%，全部員工也會跟著調薪。但這樣的說法，產業工會並不買單，重砲批評台鐵養肥貓高層，人神共憤。若比照國營事業的標準，目前台鐵基層人員薪資，與港務、郵政相比落差達一萬元，應優先調薪。最近，台鐵電機、工務類新進人員離職率近五成，台鐵明年打算再晉用七百多名從業人員。在台鐵，到底誰最該被調薪呢？

美網公開賽獎金提升

再來看看另一則新聞，美國網球公開賽不愧是四大滿貫賽中最大方的賽事。美網延續前幾年作法，把會外賽和前面幾輪的獎金大幅提升。即使遇到疫情的衝擊，2021年會外賽總獎金就高達六百萬美元(約1.7億台幣)，增加66%；同時，會內首輪獎金也增加到近八萬美元(約211.5萬台幣)，增加23%。為了實現這麼大的成長，球員和大會共同同意，將單打冠軍的獎金從三百萬美元(約8460萬台幣)減到二百五十萬美元(約7050萬台幣)，亞軍獎金也減少到一百二十五萬美元(約3525萬台幣)。USTA首席執行官兼執行董事道森(Mike Dowse) 說：「我們確保網球在各個層面繼續長期蓬勃發展，這項工作導致2020年超過四百萬新舊會員參加網球比賽。我們很自豪能夠將球員補償恢復到疫情前的水平。憑藉對確保網球整體長期健康的承諾，這項運動的參與度在2020年總體增加了22%。」

隨著疫情過後，選手參加比賽的機會增加。2024年冠軍獎金提升至三百六十萬美元；亞軍為一百八十萬美元；打入四強獲得一百萬美元；八強獲得五十三萬美元，十六強獲得三十二萬五千美元；三十二強獲得二十一萬五千美元。若能打入第二輪就能夠收穫十四萬美元。就算是首輪出局也有十萬美元的獎金可拿，金額相當於拿一個WTA250賽的冠軍。即便在會外賽首輪出局也有二萬美元(約56.4萬台幣)。

調整薪資方法(一)職等職級設計

薪水、獎金等外在的物質報酬，是員工評估公司是否重視自己付出的標準，也直接影響員工的工作動機。以台鐵公司為例，既然已經公司化了，薪資政策也應該脫離傳統公家國營體系的經營型態。給薪若能稍微高於業界行情，能降低人才流動率，提升員工生產力與士氣，減少因薪水產生的負面比較心態，更能專注在工作上。

參考民營企業的職等職級薪資對照表的設計理念，台鐵公司可以適度減少職等職級，將組織扁平化，提升每一職級員工的薪資可調整空間；並使各階層間薪資幅度隨著層級的提高，重疊性越大。雖然如此規劃，可能使員工的升遷機會減少，預算控制的可控制性降低，甚至提高整體的人事成本，但卻也對於績效好的員工，給予更具激勵性的薪資，同時也可吸引更多具能力的外部員工。

調整薪資方法(二)拉大職級薪資幅度

高階主管通常有特別的聘用條件，無需設計高階主管的職等職級薪資對照表。因為人才缺口的因素，不同職務在市場平均水準差異很大，所以在設計薪資級距表時，應按照職務類別來個別設計。若需求缺口較大，拉大職級的薪資幅度將有利於人才的招聘以及擴大優秀員工的調薪空間以留住表現好的員工。針對優秀人才，加大每次調薪的幅度，才能啟到激勵的作用。

調整薪資方式(三)參考市場薪資水準

台鐵公司應每隔一段時間(如1-2年)，依據營運狀況並參考市場薪資水準，調整自身的薪資結構表。針對新進人員起薪必須和市場同步，不然公司很難從人力市場招到人；針對原有人員，當其能力和績效提升的時候，需設計薪資調整的機會。物價調薪一般依據物價指數進行調整，不和績效掛鉤。為了保障員工的基本生活，同時調整駕駛津貼、伙食津貼。調薪項目包括職階待遇、職務待遇二項，連駕駛津貼也調整發放標準。

績效調薪是民營企業留住人才的重要手段。台鐵公司需設計績效等級和對應薪資水準的對應關係。在設計的時候，能夠確切的把績效等級不同的落差加大，直接反映在薪資的調整以激勵到優秀人才。

優秀員工若有機會晉升為主管職，提供晉升調薪，單獨設置主管津貼，明確金額，並加大金額差距，激勵員工擔任主管，承擔主管責任。若是依據職能系列核定薪酬，職能不同，薪資範疇不同。例如：技術職能可設定技術津貼， 依據員工能力標準或高難度關鍵能力來核定，鼓勵員工主動提升能力。針對優秀人員，除了本薪以外，還可以專門再設計一些特定的薪資調整項目，如績效獎金、專業加給、主管加給、技術加給等。

企業銷售團隊的激勵手段不同於行政體系。成敗論英雄，按業績貢獻度來決定薪資福利的變化。銷售業績獎金的設計就如同美網選手的競賽獎金一樣，成績越優異者享有更高的獎勵金額。但是，不斷調高獲勝者的獎金，其對業績的激勵性也要以正比例增加嗎？

調整薪資方式(四)運用激勵方案

經濟學提到的邊際效用遞減法則(The Law of Diminishing Marginal Utility)意指在一定期間內、偏好不變下，邊際效用會隨著金額數量的增加反而遞減。若將邊際效用遞減法則套用在薪資上，則意味著公司長期給予員工相同的薪資，一開始員工領到錢會很滿足，工作很有動力，但是久了之後，員工就會無感。同樣的錢就無法繼續激勵他充滿動力工作，必須提出不一樣的激勵方案或者調薪，來反映工作價值，如此員工才有好心情，繼續為工作努力。

銷售人員剛開始從事業務工作，業績無法立即有起色，若公司沒有提供相對穩定的底薪保障，很可能因為收入偏低或不穩定造成生活難以為繼，只好忍痛離職。銷售人員的薪資福利應該分兩階段規劃。

第一階段：初期的學習啟蒙階段。

公司提供教育訓練的機會，績效考核的困難度低些，給業務員更多調整的空間，並提供足以維持生活開銷的基本底薪保障以及相對高比例的獎金以鼓勵其工作上的表現。

第二階段：當業績與獎金成長到另一更高的階段時。

獎金的調整幅度可以逐步變緩，但相對在個人福利、工作環境與職稱頭銜上給予更多的尊崇與肯定。調薪的邊際效益極大化，公司與業務員互蒙其利。