「知識工作者」的人力資源管理措施

管理大師彼得‧杜拉克早在1959年就提出「知識工作者」的概念。他認為在已開發國家中，勞動力會因為高等教育的擴張而改變其體質，亦即從勞動生產者轉變為知識工作者。簡言之，知識工作者就是在工作上運用腦力多於勞力的一群人。其決策模式難以具體化、標準化的外顯呈現，難以被模擬、複製與抄襲。

知識工作者所從事的工作有兩種類型，一種是純粹使用腦力工作，例如：會計師、顧問、律師；另一類則是兼具腦力與勞力的工作，例如：機械人員、技師、維修裝配人員。大部份知識工作者受雇於三類公司，一類是產生、處理和傳播資訊的行業，另一類知識工作者存在於製造業，最後一類則是獨立的專業人士。

知識工作者在工作、任務和責任上，都必須持續創新。知識工作要求知識工作者持續學習，同樣地也必須持續教導別人。知識工作者的生產力不在於，至少不是最主要的部分工作成果的量。質的重要性不亞於量。要讓知識工作者有生產力，就必須把他當做「資產」，而不是「成本」。必須讓知識工作者願意為他們的組織工作，而放棄其他的機會。

知識工作者擁有高度的自主性和自我管理能力，他們必須管理自己的時間和工作流程，同時不斷更新自己的知識和技能。知識工作者直接貢獻於組織目標，他們的專業知識和技能要求他們在一定程度上具備管理和領導能力，確保工作與組織目標一致。知識工作者在其專業領域內做出的決策對組織有重大影響，展現了管理者的職能。他們在團隊合作和專案推進中扮演關鍵角色，需要團隊管理和領導能力。知識工作者是創新和變革的主要驅動力，他們的研究和創新思維促進了技術、方法的進步和組織變革。

知識工作者與製造工人不同，因為知識造就了移動性資源，所以知識工作者能帶著他們頭腦中的專業知識四處移動，他們可憑藉自己的專業知識與能力獨立於組織外，所以對於組織的忠誠度也較低。知識工作者需要更多的知識、經驗、創造力與冒險性格，因此，人資部門愈來愈不能以傳統的方式去管理這些逐漸增加且支領高薪的主要工作人口。知識工作需要新形態的管理，尤其是在人力資源管理方面的新措施。學者陳怡靜與林淑姬曾於2004年的科技「整合管理國際研討會」提出一些建議。

招募甄選：

知識工作者擁有自我的專業，可以獨立於組織之外，忠誠於自己的專業。招募知識工作者不同於以往的人求於事的狀況，更多的時候是事求於人。

對於創意型知識工作者的招募，應從眾多的應徵者當中進行廣泛的抽樣，人資部門不設定過於嚴苛的招募標準，除了基本的學經歷外，通常要求其實地操作或是呈現創意方面的作品。

另一類工作會影響企業形象或風險高的知識工作者，人資部門對於應徵者進行非常小心的初步篩選，並且在賦予員工責任之前可能需要一段很長的試用期，這不只是為了做進一步的檢核，也是為了訓練員工。例如：醫生在成為正式的醫師前，必須進行實習醫生的訓練工作；機長在第一次正式飛行前必須累積飛行時數與經驗。

問題解決型的知識工作者的工作內容著重於分析性思考與解決問題，需要豐富的經驗與敏銳的觀察力，所以人資部門會以其過去的表現來決定任用與否。例如：應徵經理人員，人資部門會考量其過去所處理的公司個案及實務作法；學校對於教授則會考量過去所發表的研究文章及其教學的經驗。

教育訓練：

知識工作者的養成需要天份、努力與機運，更需要時間的積累與環境的配合。知識工作者具有持續學習與成長的特質，所以他們在工作上最需要的不是金錢的激勵，而是工作上所帶來的挑戰，他們需要不斷的訓練。為了促進知識工作者現有的知識層次，組織應持續提供訓練，讓知識工作者能獲取最新的資訊與專業知識，維持其專業上的競爭力。

知識工作者需要創新的想法以產生創新的產品與知識，所以時常需要外在新事物的刺激，制式的訓練課程並不適合他們，自我導向的學習，由組織提供機會與資金，才是彈性的作法，如廣告人去國外參觀廣告展；研發人員參考其他們公司的創新產品與技術。而適時的提供休假也是激發創意的方法之一。除了職前的訓練外，必須定期檢核其專業能力是否熟練，使其學習進步的科技與新知識，並且以證照作為其專業訓練的證明。如合格醫師執照、會計師執照等等。

績效評量與激勵：

因為知識工作者具有「自我管理」的特質；另一方面是因為每項知識工作的任務都是獨特且難以衡量的，知識工作的特性使得人資部門無法建立一客觀的標準衡量每一項知識工作的產出與品質，以往的績效評估制度顯得毫無意義並且浪費資源。

對於創意型的工作，人資部門設立的績效評估系統應獎勵卓越的績效，並且將失敗視為投資人力資本的成本。例如：研發人員一旦產出創新性的產品，應立即給予獎勵並肯定其對組織的貢獻，而平時研發失敗所造成的成本應視為投資的一部份。人資部門不應侷限於定期的績效評估制度，而應以工作專案或任務進度完成規劃適當的評估時間，如此能將評估的重心放在任務成果的品質上，並且避免對其造成過度的壓力。

對於會影響企業形象或風險高的工作，人資部門應區分可接受與不可接受的績效表現，但是對於可接受的績效不應再進行更細的等級區分，在於避免使員工為了爭取更好的績效表現而冒險，而且可能為組織帶來很大的災難。例如除了安全起降外如果另外設立以縮短飛航時間做為機長績效的評估，也許會使其匆促完成安全程序的檢查，而造成危險。人資部門需設立定期的績效評估制度，評估的重心在於其工作的程序而非任務完成的效率，例如機長平時在操作客機時的程序與檢查步驟；醫師在進行手術前與進行手術時應注意的事項，因為唯有安全與正確的程序才能有良好的工作成果。

對於問題解決型的工作，結果可能需要長時間才能顯現出來，人資部門應強調長期效果的評價準則，並且不會將獎酬依照短期的產出標準進行分配。例如：經理人員帶領部門員工的工作成效無法在短期內得知，應同時考量其平時的做法與上任後員工的反應與表現。所以人資部門應同時考量其工作的過程與工作的成果，績效評估時間應設立為中長期，如教授的績效評估，來自於平時學生對其教學方式的評鑑，及三至五年內研究成果的發表。

薪資與福利：

人資部門通常以其層級式的結構平分獎酬，但是，平分式的獎酬制度並不適用於知識工作者，因為每位員工的努力程度與職能並不儘相同。相對的，組對於知識工作者的薪資政策也有所改變，以往採用按件計酬或以時間為基礎給付員工工資，但面對知識型的員工，愈來愈注重按技術水準與知識層次給付薪資，教育程度愈高的知識工作者所獲得的薪資也較高。

對於創新型知識工作者的獎酬制度，人資部門應著重於創新能力的發揮，在失敗時給予小的懲罰，成功時給予豐富的獎酬。在本薪維持既定的水平，但一旦有良好的成果便加給豐富的獎金。

相對的，對於會影響企業形象或風險高的知識工作者的薪酬制度則相反，組織為其所設立的豐厚的本薪，而以其績效表現適時發給獎酬，但是一旦發生失敗便給予嚴厲的懲罰。例如：機長一旦操作飛機失當，便給予停飛處分。

對於問題解決型的職位，管理者的目標應該是要提升績效的平均水準，而不是著重於該績效分配的兩端。此類工作者可藉由提升團隊的平均績效而獲益。例如：企業的營運成果必須由全體的管理團隊一同努力，並非僅將其責任置於CEO的身上。因為擁有豐富的專業經驗，所以也擁有豐厚的薪資水準，但是獎酬必須視組織整體的營運成果而定。如果管理團隊因為今年組織有良好的營收，所以獲得較多的紅利與股利，但並非年年如此，需視其表現而定。

至於非金錢性的內部獎賞更有其激勵效果，如職位的升遷、再學習的機會，因為知識工作者更重視其個人的成長與工作上的成就感。