從「社會性怠惰」談團隊合作的迷思

面對現今瞬息萬變的社會環境中，為了因應更快速、更有彈性的需求，越來越多企業傾向利用團隊合作來取代傳統的個人工作模式，希望透過團隊合作能達到「團結力量大」的效果。因為突發性的任務需要，許多組織中的成員經常需要在短時間內形成一個高效率的工作團體，達成組織目標。

然而，中國有句諺語說：「一個和尚挑水喝，兩個和尚提水喝，三個和尚沒水喝」。但事實上，沒有人願意把工作搞砸。團體工作一直給人「人多好辦事」的迷思，遊手好閒或搭便車行為已經出現在各式各樣的組織環境中，團隊合作的績效表現似乎無法發揮一加一大於二的功效。社會性怠惰是一種心理現象，意即在團體環境中的某些團隊成員較不願意付出努力。社會性怠惰效應指的是個別的團隊成員被認定為團體的一份子，卻沒有做出相應的貢獻。Max Ringelmann在1913年首次描述了社會性怠惰現象。他找人來進行拔河，測量到成員在獨自拔河時會比和團隊一起拔河時付出更多的努力。在社會心理學中，社會性怠惰是指員工在集體工作時比單獨工作時為實現目標付出的努力更少的現象。這被認為是團隊生產力低於單個工作成員的集體績效的主要原因之一。

往往團隊中成員越多，規模越龐大，所表現出來的工作效率與生產力就會降低。團隊成員增加，其工作效率與生產力會隨之減少。社會性怠惰的最主要原因就是缺乏（evaluation concern）評價焦慮。如果一個團體中的個人表現能被單獨評價時，人們就會傾向於更多的付出。在集體拔河比賽中，個人付出的努力無法單獨評價，所以就會產生社會性怠惰。在群體中的個體，也許會認為其他成員不會太努力，可能會偷懶，所以自己也就開始偷懶了，從而使自己的努力下降。Faulkner和Williams (1996)的實驗就發現，如果對流水線上工人的產出進行單獨評價，他們的生產效率就會提高。

團隊裡的成員較排斥與不熟悉的同儕同組工作，多半是因為在有限的時間內，彼此間缺乏社交關係的連結，以致增加合作的困難度。「好的開始是成功的一半」，若於合作初始就能以好的印象增加其他組員對自己好感，許多事情的推動與進行應該就容易許多，日後的溝通協調也能順利一些，大家便能有默契、有共識地分工合作完成指派的任務。

團隊中若有成員開始有偷懶、不努力，將會引起連鎖反應，慢慢地，其他成員也會開始一起有偷懶、怠惰的行為發生。如果某位團隊成員付出的比您少，卻仍然獲得與您相同的評價，一定讓人感到非常沮喪。當責任歸屬不明確，且焦點由個人績效轉為團體績效時，便會發生社會性怠惰。

團體愈大，其中每位成員的社會壓力便愈小。在群體情況下，員工的工作是不記名的，他們所做的努力是不被測量的，因為這時測量的結果是整個群體的工作成績，所以，員工在這種情況下就成了可以不對自己行為負責任的人，因而他的被評價意識就必然減弱，使得為工作所付出的努力也就減弱了。

當員工認知團體目標不難達成時，會傾向認為其他成員可能會付出較低的心力，因為員工多半不樂於扮演冤大頭角色。當團隊中其他成員工作懈怠，而自己太努力的話，會損害那些工作懈怠的人的利益。由於某位員工太努力了，工作都被他做完了，而其他人就沒得做，到時候他們會怪這位員工把他們的工作給做了，怪他來搶功勞。

員工察覺到在團體中，個人付出較多或較少，不容易被評估出來，或察覺對個人對任務結果不具影響力—團體不需要他個人的貢獻也可達到最低限度的滿意度，或即使加入他的努力，團體績效還是無法達到最終目標，就會放棄個人努力。若員工察覺到團體中有遊手好閒的人，受到影響而跟進；或員工認為個人的目標會遠比團體的目標重要；或察覺到團體的績效不佳且未來也可能沒有改善的空間，就放棄個人的努力。也有可能員工認為個人能力不足，參與太多只會更讓人發現自己能力弱，只好減少參與的程度；抑或是個體企圖避免過度展現自己的能力，因能力佳而必須承擔更多的事情，讓自己的負擔過重。

員工可能覺得團體中的別人沒有盡力工作，為求公平，於是自己也就減少努力；也可能認為個人的努力難以衡量，與團體績效之間沒有明確的關係，故而降低個人努力，或不能全力以赴地努力。

企業該如何改善社會性怠惰的現象呢？公布團隊每個成員的業績，同時根據團隊成員的貢獻、業績進行評價。將員工的每日工作與公司目標連結起來，讓員工覺得可以幫助整個團隊朝著同一個方向前進。

幫助團隊成員認識到其他成員的工作業績，使他們了解不僅自己是努力工作的，他人也是努力工作的。每位員工都可以清楚看到每位團隊成員的貢獻，優先事項不再顯得混亂或發生混淆。這樣，所有團隊成員都能確信他們所進行的優先事項可與其他同事正在進行的工作相互契合。

再者，合理控制團隊成員，團隊不宜過大，大團隊應該再分成若干個小團隊，限制團隊的人數。當群體成員增多時，每一個成員所接受的外來影響就必然會被分散，被減弱，因而，個體所付出的努力就降低了。

人資部門應該建立有效的績效評估機制，採用平衡計分卡及360度績效評分法，以確實的評估各部門及人員的績效貢獻，避免其因得不到應有的評價而心生怠惰。無論是部門之間或人員間，皆應進行合理的分工機制，各自權責分明，以避免爭功或推諉的弊病。人資部門配合公司高層理念，提供共同的願景與適當的分權參與，並透過工作設計來增加人員對其工作職掌的認同感與責任心，建立參與式及學習式的組織文化。