關鍵人才是指附加價值高而且難以被取代的員工。換句話說，關鍵人才的貢獻度高、不容易培養。一旦關鍵人才流失，將對企業產生巨大損失的可能。企業希望長期擁有這些高績效的關鍵人才，以配合組織策略目標的達成。

對於企業來說，企業的關鍵人才的培養與選拔對企業未來的發展前景具有重大而顯著的影響，因此在對關鍵人才進行招聘和選拔的時候，必須要親自制定對關鍵人才及其未來接班人的開發計畫。

為了找到與組織發展戰略和工作任務要求高度匹配的關鍵人才，提升用人成功率，降低用人風險，通過界定職位的關鍵任務和挑戰、識別職位的關鍵能力和行為、對關鍵人才的能力與業績等關鍵因素進行綜合評估。衡量人才與職位任用需求的匹配性，並預先識別與控制人才任用的風險，從而對人才的任用做出果敢決策。

一、企業在「創業期」的招聘策略：

對外部人才的需求不突出，數量少，以一般員工尤其是銷售人員的招聘為主，招聘極少的中層，基本沒有高層招聘。對人員的要求較高，豐富的工作經驗和工作業績是重點選擇標準，最好是多面手；尤其是一些對企業發展方向和目標比較認同、年紀較輕的人員。吸引人才的手段主要依靠良好的職業前景、工作的挑戰性和領導者的個人魅力。薪酬雖然較低，但彈性相對要高，最好有較大的增長空間；也可採取股票期權的激勵方式。由於企業資金不充裕，招聘費用較低，多採用朋友介紹、網路招聘和招聘會等招聘渠道。企業還沒有形成人力資源的專業部門，甄選主要依賴老闆的個人判斷力。用人的靈活性較強，一人多崗和因人設崗的現象明顯，對招聘時間和招聘效率沒有明確的要求。

二、企業在「成長期」的招聘策略：

人才需求大，外部招聘數量多，高層、中層、一般員工等各層級均有。對專業技術人才和中層管理人才的需求大幅度增加。要求人員具備相同職位的工作經驗，能直接上手，具備一定的發展潛力，同時對變化的適應速度快。吸引人才的手段主要依靠較大的晉升空間、良好的發展前景和與行業平均水平接近或以上的薪酬。有一定的招聘費用，由於招聘需求急迫，因此採用以招聘會為主，網路招聘為輔，在專業人才的招聘上開始引入獵頭的建立及廣泛而靈活的招聘渠道。企業已經設置了人力資源部，但專業性不強，甄選主要依賴用人部門的部門經理進行評判。要推測業務的發展進行人力資源需求預測，用人開始有一定的計劃性，對招聘時間和招聘效率的要求高。

三、企業在「成熟期」的招聘策略：

人才需求不多，外部招聘數量少，只在公司開拓新業務和新市場時才會產生大量的外部人才需求。人員要求高，強調綜合能力素質，尤其是創新意識、執行力和明確的職業發展方向。吸引人才的手段主要依靠企業實力和形象與領先於行業平均水平的薪酬。招聘費用充裕，高級人才的招聘以獵頭為主，輔以內部推薦、專場招聘會、網路招聘、校園招聘、平面媒體等豐富多樣的招聘渠道。人力資源部具備較好的專業性，開始使用評價中心技術對人才的能力素質進行評價，業務水平則由用人部門的部門經理進行評判。規範的招聘計劃，對招聘時間和招聘效率有明確的規定。

四、企業在「衰退期」的招聘策略：

對外部人才的需求集中在企業領導人身上，其他層級基本以內部招聘為主，無對外招聘。要求高管具備改革意識、大局觀、決策能力、戰略眼光和駕馭企業的整體能力，尤其是同行業類似企業的運營經驗，有轉虧為盈的經歷最好。吸引人才的手段主要依靠利益分享機制和操作許可權。招聘經費銳減，但由於招聘時間短，而且還是高級、關鍵人才，因此仍然以獵頭為主要渠道。關鍵人才的招聘由董事會直接進行評價，並引入專業的人才評價機構輔助。

縱觀企業生命全週期，企業在為自己從外部尋找關鍵人才的同時，也要注意充分利用好企業現有的關鍵人才，積極引進科學完善的人才競爭機制，創立開放主動的人才工作氛圍，保持合理、有活力的人才結構。只有這樣，企業的關鍵人才優勢才會凸顯， 才能從根本上促進企業的穩步發展。

(本文作者：龐寶璽_國立中央大學人力資源管理研究所博士)