《思考，快與慢》是《紐約時報》2011年度十大好書之一。本書的作者丹尼爾·卡尼曼認為，我們的大腦有快與慢兩種作決定的方式。快思考根據經驗，經歷等方面，對相似的情況做同類比較，節省我們思考的時間，如直覺就是快思考的一種；而慢思考則需要大腦有意識調動知識體系進行思維邏輯的計算，計算複雜的函數就是典型的慢思考類型。快思考雖然能夠節省我們思考的力氣，但如果我們經常依賴「快思考」去處理事情，很容易產生一種思維的定勢，把所有的事情都用最省力的思考方式處理。當遇到一些比較複雜的事情的時候，如果還用快思考去處理，很容易會把事情搞砸。比如說管理就是一個不能只依靠快思考處理的事情。在大多數企業的人力資源部門中，經常會設置一些規章制度和文化來約束員工的行為，這對大部分時間的員工行為會有一定的作用。但每一天的管理中，都會遇到不一樣的問題，如果管理者貪圖省力，經常用同一種管理方式對待每一位員工，這種機械般的管理模式就很容易讓陷入管理慣性中，不能自拔。最後導致很多問題出現。

許多經營有成的企業，目前正處於第一代的創業者與團隊準備交棒給繼任者的階段，這些成功企業的特質與慣性（inertia），極可能成為建構人才培育與傳承體系的障礙。慣性思維即指思維定勢，習慣性思維，指企業經營者在考慮研究問題時，用固定的模式或思路去進行思考與分析，從而解決問題的傾向。管理者常常會依照自己已經習慣的思維、行為，去做思考與判斷一件事情，久而久之也就累積在自己很深沉的記憶裡，會左右組織的一切。

人力資源部門的重要職責是協助公司建立制度，但制度化又容易造成組織之間的僵化與對立；制度化更容易限縮員工思維的創新，造成慣性的一言堂。往往「慣性」會成為組織無法突破與創新的致命關鍵。人力資源部門因為長期自許為「公司法令與制度的維護者」，因此也讓很多HR成員的腦海裡慢慢形成一條慣性的神經鏈。當這些僵化的思維，在自己的思維與行為習慣，持續的累積很久之後，就變成了很難跨越的鴻溝，再也很難去跨越去做任何的改變了。人力資源部門往往就像衙門一樣，凡事永遠都是『三不』，也就是不行、不能、不准，往往只會墨守成規，完全沒有考慮顧客的需求為導向。但正所謂「不破不立」，人力資源部門要想突破自己，就一定要打破固有的、慣性的思維。否則，連人力資源部門自己的思維都還被禁錮在墨守常規裡，如何擔得起對企業進行人力資源管理的重任呢？所以人力資源部門要改變思維並改變作法。

(1)「及時反思法」：思維定式是固有的，往往在不知不覺中就又循著舊路走去了。這時，人力資源部門主管就需要時刻提醒自己，走一階段後，要停下來思考一下是否又跳入固有思路了。如果是，就及時反思、調整，避免陷入而不自知了。

(2)「逆向思維法」：逆向思維是指對常規思維的背離，即反向行之，對現成的結論進行逆向思考。當嘗試做某事時，習慣怎樣思考之後，不妨再逆向思考一下，看看能不能契合。如果能則說明正確可靠；如不能則說明還有待推敲，而且在此過程中，經常在逆向思考中，可以碰撞出很多思想的火花，一下就有了新的思路。

(3)「換位思考法」：換角度思考法是發散性逆向思維法（由一點到多點，由點及面、由此及彼，進行多向思考）。當做某事時，習慣怎樣思考之後，不妨再逆向思考一下，看看能不能契合，如果能則說明正確可靠；如不能則說明還有待推敲，而且在此過程中，經常在逆向思考中，可以碰撞出很多思想的火花，一下就有了新的思路。要努力打破思維定勢，膽大心細，敢闖敢幹，只有找對了方向，用對了勁才能有更好的收穫。如果不能打破思維定勢、靈活運用所學知識，就會被慣性思維操控。

企業的制度是死的，而人是活的，所以只要從人資部門開始，建立一個不斷創新的組織氣候。建立前瞻性且有彈性的人力資源管理思維，逐步的影響與引導整個組織的人員，朝向創新來發展，以免慘遭變化莫測的環境所淘汰。改變企業存在的有形與無形的慣性思維制度與做法，是人力資源部門在扮演企業變革推動者時，必須突破的焦點。

(本文作者：龐寶璽_國立中央大學人力資源管理研究所博士)