企業變革方案的核心都是想讓企業感受到新的生機，活化其思考、行為及工作的方式。然而，變革常常是接二連三，沒多久就會把員工搞得「變革疲乏」。組織變革的最大心理威脅是員工缺乏信心。信心會傳染，缺乏信心亦會傳染。變革疲乏的狀態包括：假誠懇、假檢討、假配合、假努力、假進步。

員工會對變革產生疲乏的原因包括：不願失去既有的價值與習慣；對於變革意涵的誤解；認為變革對於組織無益；對變革的耐心不足。尤其資深的員工更會選擇已經熟悉的行為。如果突然加以改變，就會產生不習慣或不方便的心態。企業一旦將工作的內容或程式大幅改變，員工可能會擔心因為自己的表現不好，或是害怕本身能力不足、專業知識不夠，而影響升遷或加薪。

由於組織變革所具有的破壞性和風險性才使得組織變革會招致來自各個方面的阻力。由於變革會打破現狀，破壞已有的均衡，必然會損害一部分人的既得利益，這類人常常是組織變革的最大抵觸者，他們常常散步謠言，製造混亂，甚至採取強硬措施抵制變革。個人層面的阻力主要是來源於員工的個性心理和經濟利益的驅使，變革阻力的力度較小，但卻是構成組織變革阻力的基本單元。

員工對變革後的未來感不確定性感到害怕的不安全感也是產生變革疲乏的另一主因。不確定性指個人無法正確認知某些事物，個人會產生不確定性缺乏足夠的訊息來 做正確的預測及決定，或者是因為個人無法區分相關與不相關之資訊來做判斷。不確定性是心理狀態對事件存疑的預先的警訊。不確定性是用來敘述組織環境的一種狀態，及個人對於這個環境缺乏重要訊息的一種狀態。

組織內的文化，員工的工作方式已經成為一種工作習慣。在長期的工作中，員工與員工之間，員工與領導之間，員工與組織之間已經形成了某種默契或契約，一旦實行變革，就意味著改變員工業已形成的工作關係和工作方式，必然會引起員工的不滿。

企業的人力資源管理部門要為組織變革服務，協助化解員工對於變革的疲乏感。幾乎所有企業的商業模式都以先進的科技為核心，整個價值鏈都已經數位化。商業模式愈來愈需要數位元化，但在企業裡又需要創造出人性化的企業氛圍，要讓員工覺得自己的工作有意義、並且也有「集體抱負」。

變革領導者不能只停留在說故事、鼓勵員工、讓大家動起來，而必須提供資源，讓企業能夠在這個新環境致勝。這可能包括資本、流程上的改進，或是引進新的人才。員工的個性與其對待變革的態度有著密切的關係，因此，人力資源管理部門在招募的過程中，就應該引入心理測驗，通過心理測驗招募一些有較強適應能力，敢於接受挑戰的員工。

其次在組織變革的過程中，人力資源管理部門要加強對員工的教育訓練，提高員工的知識水準和技能水準，使得企業的人力資源素質和企業變革同步推進。再次，在日常經營過程中，人力資源管理部門應該樹立團體主義的文化，培養員工對組織的歸屬感形成一種願意與企業同甘共苦的企業文化。

人力資源管理部門應該加強與員工的溝通，讓員工明白變革的意義。首先，要打造一個深得人心的變革故事。人力資源管理部門能夠激勵經理人的不一定能激勵大部份的員工。人力資源管理部門最好讓員工寫自己的變革故事。當員工是自己選擇去做，而不是被別人要求去做的時候，一旦獲取了員工的認同，員工在態度上已經是“我願意”，接著要做的是促進讓員工“我知道”、“我能夠”。員工一旦具備“我願意”、 “我知道”、“我能夠”，此時的變革不會還是阻力而是企業發展的助力。

在變革實施之前，人力資源管理部門應該營造一種危機感，讓員工認識到變革的緊迫，讓他們瞭解變革對組織，對自己的好處，並適時的提供有關變革的資訊，澄清變革的各種謠言，為變革營造良好的氛圍。在變革的實施過程中，人力資源管理部門要讓員工理解變革的實施方案，並且要儘可能的聽取員工的意見和建議，讓員工參與到變革中來。與此同時，人力資源管理部門還應該時刻地關注員工的心理變化，及時與員工交流，在適當的時候可以作出某種承諾，以消除員工的心理顧慮。

在組織變革的過程中，人力資源管理部門適當運用激勵手段，將達到意想不到的效果。一方面，人力資源管理部門可以在變革實施的過程中，提高員工的工資和福利待遇，使員工感受到變革的好處和希望。另一方面，對一些員工予以重用，以穩住關鍵員工，消除他們的顧慮，使他們安心地為企業工作。

(本文作者：龐寶璽_國立中央大學人力資源管理研究所博士)