基於約聘制的任期時間壓力，新領導人對任內績效表現的強烈企圖心，以及組織高層對新領導人組織變革以帶來的組織成長之期待，新領導人必然會希望能儘早進行組織改造，以便於政策的推展。組織改造啟動之展現，會表現在公司重大政策的宣佈、部門人事調動及職能調整等方式。新領導人可能會同時以迅雷不及掩耳的大動作來進行組織改造，也可能採取階段性的逐步調整的漸進方式來運作，難以明確表達一客觀且確切的變革時點。因此，只能以領導人的主觀認知為衡量標準。

• 短期策略思考方向：「策略追隨組織」

在剛到任的摸索期與政策規劃期，新領導人對於組織內權力的分配狀態與策略實際需要之間，常有落差存在。尤其，過去策略問題所形成的「保守派」，會從本身的角度阻撓新策略發展的契機，造成策略推展的阻力。然而，這也是新領導人必須坦然面對的政治現實。因此在事務處理的主導性，新領導人儘量配合組織的舊模式以符合組織對其角色的期待，並遵守組織內的行為規範，加速對組織認同與社會化的過程。最常採取的管理方式就是不改變過去運作模式，即使調整也僅是小範圍改變。此時若對組織的傳統加以拒絕與排斥，很容易會被組織成員貼上「攪局者」的標籤，其行為會被認為對組織及其成員個人目標有害。對於未來工作的推展極為不利。

• 長期策略思考方向：「組織追隨策略」

組織結構以及人員在組織中的地位會影響大家對問題的認知、對資訊的解讀，甚至策略方向的主張。因此，在舊有組織架構下，不易出現突破性的策略發展。所以，當新領導人的總體策略決定有所改變，並且其組織內的網絡關係已經建構完成時，會在組織上進行調整、設立新的部門、改變預算分配，或在人事政策上掃除人員流動的規定(例如人員聘任辦法或薪資制度等)，組成新工作團隊來推動變革。以利於其總體策略構想的實現。

以人力資源規劃的策略調整為例，組織必須調整過去保守的人事政策以提供更有誘因的薪資與條件，利於外部優秀人才徵募，以儘快加入新工作團隊。新領導人由於任期壓力及績效表現的企圖心，常會先要求人力資源部門在人事政策做勵性與成果導向的人事制度修定，以為即將進行的組織調整做好鋪路的準備。

領導人的態度與企圖心「支配」調整的步調。新到任的新領導人想成為「成功」或「有效」的管理者？成功的管理者通常在組織中著重網絡關係的結盟，可以升遷快速。然而，有效的管理者非常強調管理績效，著重工作上的溝通；不重視網絡結盟關係，反而缺乏晉升機會。

新領導人到任，由於個人背景的差異與達成使命的強烈企圖心，必然對現有組織的人員在實際的工作與心理感受上產生巨大的衝擊，甚至造成更大規模的對抗與衝突。新領導人與現有組織成員衝突程度，會隨著領導人對組織主控力增加而緊張。新領導人必須妥善利用衝突以創造機會，有時也須避免衝突，以利於自己在組織內網絡關係的建立。

領導人對於組織績效與個人管理績效關係的看法，也會影響調整步調。剛到任時礙於現實，新領導人會抱持「象徵觀點」(Symbolic view)，認為組織績效的表現並非來自管理者的能力，常常來自環境的特質，所以採取配合妥協的態度。若領導人抱持「全能觀點」(Omnipotent view)，相信管理者從事管理工作 (管理功能) 的績效就是代表組織的績效，即會更積極主動的介入，透過個人的努力以掌握組織的資源，以管理才能創造組織績效。

新領導人如何動員與運用本身的社會資本，思考應與誰連結，維持何種連結關係，正是網絡佈建的判斷重點。網絡關係佈建的人脈來源，可分為組織內已建立的新網絡(內部社會資本)與組織外的既有網絡(外部社會資本)兩種。由於任期的壓力，新領導人必然會採取最有效率的方式，以求網絡佈建的最佳效果。

領導人剛到任，就如同「空降部隊」投入新組織，通常在新網絡關係的拓展與資訊的獲得及傳遞上處於較不利的地位。因此透過組織外的網絡關係聯繫，提供有利的條件與承諾，以號召更多願加入組織並共同努力的新合作夥伴，創建更鞏固的網絡關係。

至於新組織內的網絡關係擴張，新領導人就會以謹慎與隱密的方式進行。當環境及連結對象之不確定性高時，就與連結對象維持弱連結關係。若發現當初研判錯誤，該弱連結對象的表現(能力、忠誠度)不如期待，既然投入不多，損失也必然降到最低，維持弱連結即是風險最低的互動形態。同樣地，原組織成員在面臨新主管剛就任的不確定狀況時，也會選擇先採取弱連結的觀望態度，待新主管的主控情勢更有利或不利時，再決定是否由弱連結發展成為強連結或降低關係，並藉此以獲取最大之利益。因此剛開始時，雙方將會更傾向於選擇弱連結的互動方式。組織透過維持大量且異質性高之弱連結網絡關係，可提供源源不絕多樣化之資訊，以應付多變之環境變化。而且這些非密切且不重覆的關係，也會使得訊息的傳遞更有效率。

在網絡建立的過程中，新領導人擔心少部分成員有投機主義傾向，就必須花費許多動作來防範。投機主義是指經濟行動者「狡猾地追求自利」。雖然一般人都有自利的動機，但會不會真的採取「損人利己」的投機行為，卻不是領導人事先可以完全掌握的。即使僅有一小部分的人有此傾向，但是事前很難確認出誰是投機主義行動者，因此領導人還是會對大多數人採取應有的防制措施，以避免某些成員「牆頭草」、「窩裡反」、及「臥底」的現象。妥善運用潛在的懲罰能力也是維持網絡合作的重要工具。這與領導人的權力正當性有關，使得組織內的成員了解與體認新領導人具有此職權以分配現在及未來的利益。關係維繫的程度與方式，除了考慮合作意願外，同時也要考慮本身的能力與可運用的資源，以界定出管理的強度與容忍的程度。新領導人網絡關係的鞏固，必須要持續強化，網絡定位策略的預期效果才容易發揮出來。

新領導人應該瞭解組織內非正式網絡關係的運作與發展，並努力培養正式的領導統御之「任務」關係與非正式的協調互動的「友善」關係。事實上，這兩種關係無異為一個複雜系統中兩套相互關聯、彼此影響的架構。連結關係的建立雖沒有明確的到期日，但網絡成員間的關係強度常因競爭者的介入、相對資源與實力的消長等因素而生變。

在正式的職位派任時，領導人應該會選擇能力強的還是關係好的人選呢？這是兩種截然不同的人事調動思維。當然理論上應該唯才適用，但若考慮組織內部的權力平衡，可被接受的人選可能會比最適任者更容易被任用。

組織調整的障礙，包含新的結構與權威、權力問題、資源爭奪戰、管理風格、員工抗拒變革的宿命論等負面影響。社會網絡可以提供集體的制裁，特別是在封閉的社會組織系統中。成員可能會受到的制裁有閒話、謠言、排斥等。所以成員的不良聲譽會妨礙其本身在組織中的活動。

領導人平時公平地分配利益、創造性的解決衝突，都是擴大及維持網絡關係，甚至鞏固自己在網絡關係中領導地位的作法。隨著地位的鞏固，新領導人未來在進行組織調整時的籌碼越多，網絡成員的配合度也越強。但是，如果新領導人在職權的展現作明顯偏坦的表現，反而會造成其他人的反彈與成員的恐懼。因此，新領導人必須留意成員的向心力與外在抗拒勢力的反撲與破壞。避免組織成員的內亂或被滲透，造成網絡關係的破壞與瓦解。「先安內，再攘外」是現階段領導人最重要的處理原則。

人力資源部門有義務協助新領導人及新加入組織的成員加速組織進入社會化  的階段，以完成局外人成為局內人的過程。社會化不只是對工作說明書的瞭解或滿足組織的期望，同時社會化也將在新加入者所接觸的夥伴、管理階層、員工及其他人之間的互動下受影響。透過社會化以增加組織的穩定性及新團隊的績效表現。

新整合團隊的成立與發展即是透過人力資源管理的選、訓、用、養的支援性活動，塑造有利於策略目標達成的組織環境，為策略的推動創造良好的”形”，以培養未來更好的”勢”；人力資源部門的任務由人力資源「規劃」的階段，進展為人力資源「實際整合」的階段。新領導人在人力資源部門的協助與配合下，不但降低組織調整的內部阻力，更易於新舊組織的工作交接。

如果組織內存在著堅強凝聚力的結盟群體時，其所產生的約束力量極可能削弱或抵銷新領導人的正式職權。此時，領導人必須運用人力資源管理的手段來解決。例如將人員經常輪調，故意任命和原有群體不協調的人加入工作，或在工作場所的位置與工作職權上隔離以降低凝聚力與影響力。若情況持續影響，甚至透過政治力強力運作以打散此群體。此時，人力資源部門的主管就是扮演執行此任務的「劊子手」。因此，人力資源部門主管的人事政策調整必須與新領導人的總體策略方向做最緊密的的配合。

高階層主管擁有絕對的權力以調整組織的結構。但是，組織內的權力平衡與組織穩定運作的考量，新到任的領導人必須顧慮組織環境的限制與抵制。在積極佈建有利的網絡關係時，同時要求人力資源部門在人事政策修改，以為其組織調整創造更多可運作的籌碼。

本文作者：龐寶璽_中央大學人力資源管理研究所博士

發佈日期：2017/05/09

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