成功的企業，必須能夠有效整合組織內部的資源以因應外在環境快速的變化。在「成長不夠快，就是落伍」的思維下，越來越多的企業採取挖角以引進局外人的方式，進行結構性、行為性、科技性改變的變革管理。藉由新領導人的策略規劃，對外立即反應，對內積極整合，逐步改造組織文化以追求企業整體的成長。以任期制雇用外聘的高階新領導人，已是一般企業追求成長的策略性人力資源管理的必要手段。新領導人的到職，即代表又一次的「改朝換代」。每次的調整都蘊含著策略意涵的改變與政治權力目的的考量。
人力資源政策的公佈與管理規章的執行，都代表著公司對員工生涯發展的某種承諾；同時也是員工努力工作，創造績效以期獲得組織肯定與激勵的共同遵行法則。因此，新領導人進行組織調整的方式與時機，對於員工的行為規範與努力目標皆會產生影響。勢必對人力資源政策的規劃與管理制度辦法的修正產生立即而顯著的衝擊。
新領導人到任 → 制定新總體策略 → 人事政策修改 → 組織調整 → 人事變動
新領導人並不一定會選擇最能符合組織整體利益的組織結構。反而是以能符合組織利益的最低要求，透過各種操弄的機會以滿足或促進本身的利益。新領導人會期望能選擇一個最符合其個人利益的結構。這個結構應該還是一個集權化、正式化且更向其效忠與配合的新團隊。
就人力資源管理的角度而言，新領導人有三種組織調整策略。其一，「不調整」：組織結構與運作方式維持不變。其二，「有限調整」：只選擇某些職能進行調整，其他部分則保持不變。其三，「支配調整」：大幅度且全面性的調整，且由新領導人主動規劃與貫徹。
新領導人在正式到任後，很少會一開始即立刻進行組織調整改造的整合動作，亦即暫時採取「不調整」的靜觀其變態度。經歷了一段時間的觀察與運作，再進行組織調整的工程。此時，可能會進行「有限調整」或「支配調整」。調整的幅度與範圍，則取決於新領導人職權發揮與網絡控制的掌握程度而定。基於任期內績效表現的考量，領導人應該不會在任期內始終不進行組織調整的工作。組織改造的啟動時機，在策略性人力資源管理代表著多重的涵意：
- 組織改變了策略性人力資源管理(SHRM)的原則與作法；
- 組織運用人力資源管理的手段以推動功能性政策之啟始點；
- 新領導人策略主控性的改變：由策略追隨組織的被動配合，轉變為策略積極指導組織調整的主動支配；
- 組織衝突與組織變革之間的平衡點；
- 新領導人透過法定權力的運作，創造利於影響力發揮的網絡關係。
至於，「何時開始調整」與「如何進行調整」同樣都是新領導人組織改造時的重要策略性議題。新領導人策略思維從「策略配合環境」的保守穩健，改變為「策略指導組織設計」的主動積極，在推動企業組織改造時，那些內部環境權變因素會影響改造啟動時機的決定？這些組織變數可以包含「領導人個人因素」、「部門任務性質」及「組織特性」三大類。各變數細項分類如下：
| 變數 | 細項 |
|---|---|
| 領導人個人因素(P) | a. 個人動機(做大事或做大官) b. 社會資本(組織外的調動性、組織內累積性) c. 職權正當性 d. 任期生命週期 |
| 部門任務性質(D) | a. 部門貢獻度 b. 工作穩定性 |
| 組織特性(O) | a. 組織投機行為(控制力、前任領導人的去職經驗) b. 既有組織抵制 c. 人力資源管理政策的穩定性(內昇制或外聘制) |
新領導人無論任期長短，在組織的群體關係會有類似產品生命週期「形成」、「擴張」、「穩固」、「衰退」等階段的任期生命週期現象。在不同階段中與工作有關的行為及友誼有關的行為都不相同 。由形成期到穩固期，群體的成熟程度由不成熟到成熟，而其效率和效果也越來越好。但是過程並不是每一網絡群體都會經歷，許多時候都有可能會失敗，直接進入衰退期。通常新領導人的任期將屆滿時，或在現實的權利鬥爭中失勢，喪失組織內部資源的支配權，網絡關係也會迅速步入衰退期。因此，新領導人期望在任期內能夠運用最佳的網絡群體關係以擴大合作空間，並規劃後續的組織變革之佈局。
本文作者：龐寶璽_中央大學人力資源管理研究所博士
發佈日期：2017/04/06
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