許多學者曾針對人力資源管理的角色進行分類，分類結果有其發散性、不穩定性或文化歧異性。對於人力資源管理角色分類幾乎沒有相似之處；即使同一作者前後不同年份之研究其角色分類有很大差異。國際人力資源大師Dave Ulrich及其帶領的研究團隊從1987年開始，便對全球HR從業人員進行以360度全面調查法的為形式的職能(Competency)調查，之後每五年進行一次(1992、1997、2002、2007年、2012年與2016年各一輪)，進行理論更新。在此七輪的調查過程中，人力資源職能模型一直都在隨著商業動態環境與人力資源變化而產生改變，每一輪得出的新的模型都與前一次有明顯不同。以下是其七輪調查活動的具體職能模型。
(1)1987：Business Knowledge；HR Delivery；Change
(2)1992：Business Knowledge；HR Delivery；Change；Personal Credibility
(3)1997：Business Knowledge；HR Delivery；Change；Personal Credibility；Culture
(4)2002：Business Knowledge；HR Delivery；Personal Credibility；Strategic Contribution；HR Technology
(5)2007：Talent MSR/Org. Designer；Culture & Change Steward；Strategy Architect；Operational Executor；Business Ally；Credible Activist
(6)2012：Credible Activist；Technology Proponent；HR Innovator & Integrator；Change Champion；Capability Builder；Strategic Positioner
(7)2016：人力資本管理者、薪酬福利大管家、可信賴行動派、技術與媒體整合者、資料與設計解讀者、稽核監控者、戰略定位者、文化與變革宣導者和矛盾疏導者。
Ulrich認為資料分析正在成為潮流，商業活動對大資料的依賴日趨明顯。HR從業者對資料的運用和理解能力，將成為利益相關者們對HR核心競爭力的期待之一。除了Dave Ulrich得出的HR職能模型以外，國際人力資源協會SHRM也在2012年推出了國際標準的HR職能模型。分別為以下九大職能：Communication、Relationship Management、Ethical Practice、HR Expertise、Business Acumen、Critical Evaluation、Diversity and Inclusion、Leadership and Navigation、Consultation。
Storey(1995)以「組織的介入程度」及「策略性及作業性」將人力資源管理的角色分為「顧問」(advisers)、「服務者」(handmaidens)、「規範制定者」(regulars)、及「變革推動者」(change makers)等四類。Kesler(1997)則將人力資源管理的角色分為「催化者」(catalytic influence)、「診斷與分析事實」(diagnostics and fact-based analysis)、「企業組織架構和流程的創新」(innovating business structures and processes)、「標準的確保」(assuring standards)、「行政管理及服務」(administration and service)、「解決問題」(problem-solving)等六類。Ulrich(1997)將企業中人力資源管理的角色分為「行政專家」(administrative expert)、「員工鬥士」(employee champion)、「策略夥伴」(business partner)、與「變革代理人」(change agent)等四類。Brockbank(1999)將人力資源管理區分為「基礎HR實施」(implement the basics)、「基礎HR改善」(improve the basics)、「策略支援」(support strategy)、與「未來性與策略性選擇的創造」(create future, strategic alternatives)等四類角色。Wright, McMahan, Snell and Gerhart(2001)將人力資源管理區分為「企業夥伴」（business partner）、「客製服務」（tailoring practices）、「提供人力資源服務」（providing HR services）、「變革顧問」（change consulting）、及「人力發展」（development）等五個角色。最後，Ulrich and Beatty(2001)則將其分為「教練」（coach）、「建築師」（architect）、「營建者」（builder）、「催化者」（facilitator）、「道德勸說者」（conscience）以及「領導者」（leader）。以上研究都以美國企業為樣本，但其所分類的結果卻大異其趣，顯然到目前為止，人力資源管理角色的研究結果是「趨異」而非「趨同」，因此究竟人力資源管理角色是否有其共同性？
Ulrich在1997與2001年先後所發表之人力資源管理角色，有很大的差異性。Ulrich在1997年的分類是「行政專家」(administrative expert)、「員工鬥士」(employee champion)、「策略夥伴」(business partner)、與「變革代理人」(change agent)等四類，而在2001年的分類卻是教練（coach）、建築師（architect）、營建者（builder）、催化者（faciliator）、道德勸說者（conscience）以及領導者（leader）等六類。2016年更將職能角色增加為九項。無論其類別多寡、角色名稱、角色內涵都完全不同，究竟人力資源管理的角色是否有其穩定性？
國內人力資源角色與專業職能研究之結果，吳秉恩(2004)參考Ulrich (1997)的觀點，採用「策略/執行」及「人員/流程」兩個構面，將人力資源管理區分為「策略諮詢」、「組織發展」、「資源管理」、「人事行政」等四種角色。而林文政(2001)在其製造業人力資源專業職能之研究中，歸納出人力資源專業人員應具備之七項職能，包括「企業經營管理知識」、「策略性人力資源管理專業」、「進階性人力資源管理專業」、「功能性人力資源管理專業」、「溝通與協商」、「組織診斷與輔導」、以及「自我發展」。另外以金融服務業為樣本所調查的人力資源專業職能，發現人力資源專業人員應具備「策略性人力資源管理」、「企業經營管理知識」、「功能性人力資源管理」、「內部顧客服務」、「組織行為應用管理」、以及「員工關係」等六項職能。在國內相關的研究中如吳秉恩(2004)的「組織發展」角色，林文政（2001）的「組織診斷與輔導」以及「自我發展」兩個角色以及「內部顧客服務」角色，在上述以美國企業為樣本的相關研究中，都無法找到適當的對應角色，因此究竟人力資源管理的角色是否有文化差異性？
不管是Dave Ulrich的 HR Competency Model，還是SHRM研發的職能模型，都是以全球HR從業人員為基準的，也就是說並不是為我們亞洲國家的人力資源從業者們量身定做的。Dave Ulrich在做全球人力資源管理職能的調查過程中，特別針對性地對於各個國家的人力資源管理職能做了研究與對比。在他《Global HR Competencies》這本書裡指出：大多數華人企業的人力資源從業人員在執行方面是具有優勢的，但是總是缺乏用系統的方式設計創新性人力資源管理。他們必須快速更新相關技能與能力，否則就會成為企業發展的瓶頸。”
無論是學術界還是應用界，對於人力資源管理的熱議從來沒有停止過。Dave Ulrich曾用“餓著肚子的施粥人”與“光著腳的修鞋匠”來形容自身能力匱乏卻要提升組織能力的HR從業者們。正如Dave Ulrich所說的“人力資源從業人員正面臨他們之前從未面臨過的組織和人力資源的挑戰”，人力資源管理職能的提升變得空前的急迫與重要!我們HR從業人員只有在確保自身能力的前提下，才有能力有資格去推進組織能力的提升，真正為企業創造價值、助推企業策略達成!
本文作者：龐寶璽_中央大學人力資源管理研究所博士
發佈日期：2016/02/23
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