好的離職管理，可以讓員工雖然離開了公司，仍舊對老東家念念不忘，至少沒有任何壞話。不好的離職管理不僅讓員工離開後掀公司的底，甚至還可能帶走一批人，引起人事動蕩。最好的情況是留下不該走的人；走掉不該留的人。
當員工提出辭呈，主管未必都會予以慰留，但對於績效發展良好的員工、供不應求的稀少人才、具備產業關鍵核心能力者、具備多種專長的多能工以及資淺但有發展潛力、可塑性高的員工，這五種類型的員工就值得主管積極慰留。但是大部分的慰留都不會成功。
好的離職管理創造更多倦鳥歸巢的回頭客。回頭客是促使公司獲得長期發展的重要人力資源力量。就像一句玩笑話說的：離職員工只是出去學習了，而且用的還是教學單位的錢，學好了會回來的。摩托羅拉公司在利用離職員工這一資源時，更多地是吸引“好吃回頭草”的人。鑒於前雇員熟悉企業文化、公司業務，較之新進員工能降低招聘和培養成本，摩托羅拉非常重視“好馬”的回頭。為此建立了非常科學完備的回聘制度。回聘的目的是為了提供給擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工新的工作機會，它的適用範圍是所有那些主動提出辭職的前任公司常規雇員。將員工離職視為畢業離校，離職員工就是他們遍布各地的校友，其中不乏CEO、高級管理人員、教授和政治家。校友一詞用來代替以前的員工和以前的同事這類詞。這就意味著某人走出公司的大門，並非意味著他與公司的關係的終結，而是這種關係開始了新的階段。
如果企業要打造一個和諧穩固的勞資關係，應該把離職管理作為開端，而不是把入職當做開端。如何讓一個即將離開公司的員工體會到組織的關懷和公司的向心力是一件很藝術的事情。
(1)及早發現，對症下藥
首先，主管與員工「厚植交情」，交情要夠、互動要深入。主管與員工若平時關係疏離，慰留行動百分之百都不會成功。再來的程序是「及早發現」、「清楚原因」、「對症下藥」。冰凍三尺，絕非一日之寒。員工從離職念頭產生到正式提出辭呈，至少歷經三個月，其間必有蛛絲馬跡可循，主管平時若「厚植交情」，一定可以及早觀察出來。員工離職前夕，通常會出現不尋常的行為，諸如：常請短假、大量影印、輕聲細語、抱怨停止、疑神疑鬼、拖拖拉拉等等無心戀棧的狀況。及早發現之後，主管提出對症下藥的慰留方案。
員工覺得在公司裡沒有發揮的舞台，因此想另謀高就。在這一種狀況之下，主管必須找該員工深談，祭出提升工作能力、重新設計工作、工作豐富化、工作擴大化、增加貢獻度、前程發展等等方案，才能留住員工。當員工感到不受尊重、不被關懷或是努力不被感激時，便很容易因為發現「不值得」，轉而投效其他公司。有時是主管有專業能力，卻無管理能力，不懂得尊重、關懷、讚美、感激員工；或是不適應組織經營模式、組織文化、管理風格的問題，使員工選擇離去。管理風格的改變並非一蹴可幾，不過，如果主管或組織若不檢討、改變管理風格，結果往往是留不住人。前面二種離職原因是局部、個人的，但是公司整體的薪資福利若遠低於同業，可能引發全面的員工大逃亡，或是像粽子一樣，整批被挖走。
為此，公司應該針對員工，每年做薪資福利滿意度調查，了解公司提供的薪資福利與業界、員工期許的落差究竟有多少。其中薪資包含：本薪、津貼、獎金、紅利、股票，不見樣樣都要超越業界水準，但是整體薪資必須具備足夠競爭力。
(2)慰留的誠意最重要
慰留的重點不在話術、技巧，而是誠意，主管願意為員工前程著想的誠意。如此一來，才能成功地慰留員工，同時創造兼具個人發展與組織目標的雙贏局面。主管如果以雇主角度，對離職員工誘之以利，慰留絕對不會成功。以利留人的手法將造成公司和員工新去處不斷加碼、競價的狀況。不但結果可能留不住人，就算留住人了也已經破壞公司內部薪資福利的公平性。
主管應該以員工的好朋友角色，對員工曉之以理、勸之以情、喻之以義、感之以恩，對症下藥以留住員工。及早發現、對症下藥，當主管盡了一切的努力，員工仍然辭意堅決的話，那就只能祝福員工了，但還是不能忽略、檢討公司令員工離職的真正原因。同時還要考慮留下來的員工的看法與感受。
(3)善待被遺忘的財富
員工離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標。通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降。導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但並不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。但是相應的，過高的 離職率也同樣的說明企業中存在很多問題，同時也會影響到企業的生產工作，所以，離職率是人力資源管理中比較重要的一環節。不可否認，即使嘗試過所有的辦法去留住人才，但是某些精英分子還是會離開公司。無論是對公司還是職員來說，終生員工的概念都是不太現實的。在許多管理者看來，這些人在離開公司的同時也脫離了與原公司的一切聯繫，不再為公司創造財富。公司應該將更多的注意力放在現有和潛在員工的管理和激勵上面!事實上，這些離職員工並不是潑出去的水，抑或是被遺忘的財富，而是企業重要的、分不開的資源。
(4)專人專責處理離職員工
隨著人員流動的增加，近年來許多跨國公司的人力資源部出現了一個新的職位：舊雇員關係主管。專門負責保持與前雇員的聯繫和交流工作；建立離職員工檔案：CRC(Communication Records Card Of Leaving Employee)；定時寄送最新的通訊錄；邀請他們參加公司組織的各項活動；為他們發去公司的長期發展規劃、業務方向和內部管理變動情況並徵求他們的意見；在盡可能的范圍內幫助這些離職員工。通過交流與溝通，這些離職員工不僅可以為原公司繼續傳遞市場信息，提供合作機會，同時也可以結合現供職崗位的實際 工作經驗和感受，對原公司的內部管理和運作方式提出寶貴的改進意見。事實證明，有相當數量的離職員工最終都變成了原公司的擁護者、客戶或商業夥伴，繼續為公司創造著大量財富。
麥肯錫咨詢公司有一本著名的麥肯錫校友錄，即離職員工的花名冊，建立畢業生網絡。世界著名管理咨詢公司Bain公司的舊雇員關係管理主管，負責跟蹤離職員工的職業生涯變化情況。為記錄這些變化情況，公司還建有一個前雇員關係數據庫。存有2000多名前雇員資料，不但包括他們職業生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類的細節。定期向那些曾在公司效力的前雇員發送內部通訊，邀請他們參加公司的聚會活動。如此感情投資，也是為了有朝一日能有效利用這些“跑了”的人力資源。
摩托羅拉不計前嫌，好馬回頭。工作表現良好，辭職原因合理，人力資源部門負責證明該員工以前工作及辭職原因，崗位提供應該基於重新雇傭員工所應該填補的空缺崗位。為了鼓勵核心人才的回槽，公司制定相應服務年限計算辦法是：假如前雇員在６個月之內被重新聘用，他／她以前服務年限將累計計算，如果超過６個月，僅按照他／她以前服務年限給予獎勵；如果員工６個月之內被重新聘用，且在辭職前已經是正式員工，可以免除試用期，超過６個月員工被重新聘用，試用期按照新員工執行。如此計算服務期是因為員工的服務年限和個人的福利緊密掛鉤，對於賠償和福利摩托羅拉也制定了相應的辦法：員工６個月之內被重新聘用，賠償和福利按照實際工作天數計算，超過６個月員工被重新聘用，賠償和福利按照新員工標準計算，重新招聘職位或級別高於原先等級的員工，賠償和福利一律按照新員工標準執行。
本文作者：龐寶璽_中央大學人力資源管理研究所博士
發佈日期：2016/06/06
著作權所有：傑報人力資源服務集團歡迎轉載，轉載請註明出處
