目標與關鍵結果（OKR）的管理方法淺顯易懂。著重在「我們想去哪裡」、「如何透過調整我們正在做的事，來確保前進的方向正確」兩個最根本的管理問題。OKR由上級訂出目標（Objectives）跟關鍵結果（Key Result），而下一級在依照上級的目標跟關鍵結果，訂出自己的目標與關鍵結果，既可以讓目標環環相扣，又可以讓人有自主性與有參與感。看起來像是由上而下，但實際上是自己訂的目標再跟上級討論。另外OKR也強調隨時調整的特性也很符合時下敏捷管理的心法。

OKR是一項溝通工具，幫助所有人了解最新目標是什麼，由團隊討論出一個周期內定向的大目標，用來告訴大家「我們現在要做什麼？」每一組「目標」與 2～4 個「關鍵結果」搭配，輔助成員了解「如何達成目標的要求」。不論企業、部門、個人，都可以實施 OKR。

這一管理體系的核心就是不只強調執行方法的正確性(效率)，更看重工作的貢獻與價值(效果)。以制度來要求每個部門甚至每個員工，每一季度都要設定工作目標和主要成果，同時對每個工作目標都要有明確的評估方法。在每季度結束後，公司都會評估每位員工是否確實完成了每項工作，是否達成季度目標。在目標式管理中，最重要的是要有成果管理的觀念，也就是強調確實、可量化的方法，以此鞭策員工專注應該達成的目標，而不要沉溺於過程中瑣碎的事件，疏忽最終結果，避免犯下「只見樹木不見森林」的毛病」。

OKR的發展是由目標管理（MBO，management by objectives）理論演變而來。早在 1950 年代，杜拉克就提出目標管理的基本框架，他於《管理的實踐》陳述一個情境：有人詢問三個石匠在做什麼，首位石匠答稱「我在養家活口」；第二人說「我做的是全國最棒的石匠技藝」；最後一人則自信表示，「我在蓋一座大教堂」。故事中，第三位石匠明確說出「蓋教堂」的大願景，正是杜拉克的主張─管理者需要建立類似的目標，並向員工闡明要做出何種貢獻，以便實現理想。 

KPI比較偏上級有想達成的目標，然後將目標拆解成需達成的數字讓員工去執行，員工不需要搞清楚狀況，也不需要思考，執行就對了。容易造成上級策略無法符合貼近客戶需求，導致公司業績衰敗的結果。KPI是各部門訂各部門、個人訂個人，員工根本不曉得可能跟別的部門做了同樣重複的事，也造就了浪費；但最可怕的其實是各部門的KPI是反向的，或者表面看不出來實際上會造成負面影響。KPI的缺點在於抑制了員工的創造力；與員工績效評估的高關聯性，也可能引發偏差取巧的行為、甚至扭曲了公司的長期目標。KPI在執行過程中注重目標和措施的明確，並要求員工強制執行，在執行過程中輕易不能修改，同時將員工的執行結果與利益掛鈎。

OKR則是在實施過程中很重視員工的參與程度，比如在關鍵結果確定的過程中，上級只是將目標告訴員工（員工也可以主動去查閱上級的目標）而不需要告訴員工具體實現目標的措施和方法，而員工在知道目標後，可以根據自己的分析和信息的掌握，自行列出措施和方法並與上司或同事討論，最後形成完成目標的關鍵結果。在執行過程中，員工也可以根據情況的變化在確保目標不變的情況下對關鍵結果進行調整。這樣就極大地將員工的工作積極性和參與度調動起來，然員工有自己的地盤自己做主的自豪感。讓員工自己提出想做的事，不但能讓上級理解下屬想法，也能增加下屬的參與感與自主性，再來最重要的一點是自己提出來要做的事，跟被上級命令不得不去做的事比起來，會有更高的執行動機，這是人性。

OKR的主要目的在於提醒所有人從企業的戰略角度，來觀察自己當前最重要的任務是什麼。由於OKR把「目標管理」和「員工績效考核」分開，因而可以確保員工不會因為考慮到自身績效達標與否，使得日常工作受到侷限，進而願意挑戰更高的目標。員工的行為與績效必須和後果相結合，而且必須是公平公正的，才能夠讓員工心服口服；因此，事前訂定明確、可衡量的「目標」，事後給予公平公正的「考核」，才能夠給予員工合情合理的「後果」。

OKR強調的是大家的目標和OKR完全透明、公開；所有成員都可以隨意查詢其他成員的目標和關鍵結果，以便團隊協作；而KPI則更多小範圍公開，比如說上下級之間、以指標相關的同事之間公開等。OKR強調的是上下溝通，即目標從上至下分解，而關鍵結果可以從下至上提出，然後團隊或上下級之間再充分討論決定，以確保員工的每個關鍵結果都是對目標的實現有影響力；而KPI雖然也強調上下溝通，但在目標分解過程中更多的是強調執行。同時，在考評周期結束時，OKR一般是以團隊為單位，每個人介紹自己的OKR的結果，然後大家一起打分評估而KPI則由上級依據事先定的衡量標準，對實施結果進行評價。KPI適用於一些工作目標和措施都比較明確和成熟的崗位，如製造業的一線操作崗位，每個崗位都有具體的作業標準和流程，為保證產品質量，員工必須嚴格按照標準操作和執行，而禁止隨意發揮；而OKR則更適用於實現目標的方法不是特別清晰且不太成熟的崗位，也就是條條大路通羅馬，只是選擇走哪條路更適合自己的崗位，如研發性崗位就是典型，在強調目標的基礎上，員工可以自己發揮怎麼去實現。

不管是OKR還是KPI，在實際應用中，都不能以偏概全，畢竟工具沒有好壞之分，關鍵是看誰在使用，怎麼使用而已。個人覺得無論是OKR還是KPI，除了是工作管理工具，更是員工激勵工具。只要是哪種工具更能激勵員工，讓員工主動、積極地實現工作目標並樂此不疲，那就是好工具。

(本文作者：龐寶璽_國立中央大學人力資源管理研究所博士)