這幾年因為新冠肺炎疫情的影響，人資面臨空前的挑戰。沒有人曾經有過處理的經驗，公司更擔心做錯決定。企業負責人在與人資主管討論疫情有關的人資議題時，經常會問：「同業通常怎麼做呢？」人資主管必須隨時掌握同業的資訊與趨勢變化。「模仿」產業中其他較穩定或表現優異的企業所採用策略， 可以降低被淘汰的危險性。

人資主管在對公司高層提出人資提案時，也會提出同業的相關做法以提高提案的可行性。人資策略的調整，除了人資主管的主觀想法，也受到公司高層的策略目標牽動，同時也被外在產業同行環境所支配。人資部門如何由同業中取得人資業務中所需的各種資源與資訊呢？人資部門必須相當程度配合同業共同進化而非自主進步的結果，重點在於「適度」配合而非「完美」創新。這被動配合的調整將逐步產生「組織同形」的現象。

所謂「組織同形」是指生存在相同環境下而彼此條件類似的族群，在面臨著相同的環境限制與壓力時，自然會採取相似的生存手段，致使彼此的形式趨於相同。這種組織趨向與環境契合的過程稱爲「同形」（Isomorphism）。經過激烈的競爭之後，具有相似特性的組織才得以留存，反之則被淘汰。

以這次疫情對人資的衝擊為例，傳統的招募面談調整為遠距線上面試；實體訓練課程改採遠距直播或影片課程；強化員工健康安全，制定各項防疫措施；配合遠距上班，調整績效管理與薪酬管理制度，讓奬酬與績效掛鈎。當同業都已採取必要的調整措施時，公司的人資部門勢必要進行相當程度的跟進與配合，惟恐沒跟上趨勢的變化而讓企業喪失競爭力。因此，人資主管平時就必須加入外部人資社群，與產業同行維持友善的互動關係。一旦環境變化時，得以在最快時間內取得有利的資訊，提供公司高層決策的需要。

產業同行間的同形來自於社會制度化的力量。產業同行構成一個制度生命的組織集合，包括關鍵的供應者、資源、產品消費者、法定機關與其他生產相似產品服務的組織所共同組成。產業同行內原本存在著許多不同的形式與取徑，一旦優勝劣敗的調整後，會有許多外部力量促使朝向同形化。

企業間未必一定要以競爭的手段來達到獲利目的，也可以藉著合作的方式擴大資源來源，共求生存。人資部門在追求公司管理制度差異化（異質）的同時，應審慎注意策略同形的必要性。外部環境動態會影響產業同行變異，產業同行如果不同時進行共同演化，可能被天擇逐出生存環境。

當處於同一產業的不同企業被建構為同行社群時，就會有權威性的力量出現引導它們朝向更為相似的過程。企業間可能會改變既有的目標，發展新的慣例。此慣例已被同業中多數人資部門所採用，已經被規範式的同意；人資部門更傾向於將主要的管理重點從提昇效率轉移到確立部門運作的正當性，讓不同公司人資部門之間變得更為相似，進而提高制度化壓力趨於同形現象。

而產業同行之所以漸漸變得彼此非常的類似，可能是因為來自環境的不確定性導致彼此模仿，或來自相同的政治經濟法規的壓力導致其必須做類似的改變，或來自專業訓練的壓力導致其有類似的價值觀。為能適應環境的變化，模仿往往就容易被當成是面對競爭壓力的解藥。

政府於2022年3月公布「臺灣2050淨零排放路徑及策略總說明」，提出淨零軌跡與行動路徑，跟進全球逾130個國家宣示達成溫室氣體淨零排放目標。對於企業而言，面臨政府或整體供應鏈減碳要求、外銷管制、碳關稅成本等壓力，許多企業的人力資源部門採取類似的組織規劃、話題激勵、節日活動、訓練規劃等新措施來配合相關部門共同努力，以確保朝向淨零排放目標邁進。近年來許多企業人資在ESG議題上也呈現出產業同型的現象。多數企業人資將ESG納入中長期的發展策略；以建立ESG企業文化為未來3年發展的重點。過去勞動基準法的實施、勞退新制與一例一休的推動，人資部門模仿同業其他多數廠商已實行策略，不僅強化模仿的正當性，也符合制度與社會的期待以展示其社會責任。

為達成產業標準，企業接受新技術，產業中的同行間接引用各專業領域的規範、訓練標準與價值觀，隨著時間經過而自然形成組織一致的現象。企業透過管理者或員工在同業間的轉任，將舊有的規範與價值觀帶入新組織。另外也可透過專業學術單位中學的規範與價值觀，透過公司內部訓練課程與發行刊物，向員工宣導觀念，因為這些非直接的影響，同一產業中的組織，漸漸發展出對環境類似的看法。

雖然同形化有助於新創與成長中的組織提升穩定性與正當性，但也存著一些缺點。例如，企業內的組織學習內容可能過時或缺乏量身訂做，創造效能。甚而，模仿的壓力也將降低整個產業的創新水準。因此，面對環境變化快速的時代，人資部門應該要思考企業如何塑造本身的差異性，發展核心能力，才能獲得持久性競爭優勢。

• 本文作者：龐寶璽_中央大學人力資源管理研究所博士
• 發佈日期：2023/05/10
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