從台積電赴美投資談國際人力資源管理的系統性架構

企業營運的向外移動產生許多跨國管理的需求。隨著國際經營知識與經驗的累積，企業對國際經營認知的風險與不確定性逐漸降低，加上國際經營帶來的銷售、利潤與市場擴展，進一步想控制經營的成果，投入更多人力、物力與資源於國際經營。企業一旦將經營範圍擴及國際化，若一開始缺乏完整的國際人力資源管理制度與施行細則，易造成國際化失敗或成本浪費。企業的跨國經營除了考慮財務調度與固定資產的配置外，人力資源相關策略、制度規劃及配套措施必然要走在業務端的前面。

就實務面而言，國際人力資源管理乃指企業在走向世界成為跨國企業後，關於人力資源跨國運作的基本原則和管理實務。跨國企業在經營上面對跨越不同國籍或地區環境的衝擊下，針對人力資源管理的策略面、功能面和作業面進行的規劃、執行與控制。

國際人力資源管理的實務操作，有別於一般傳統人力資源管理。當企業經營範圍跨越不同國界範疇時，必須考慮語言、文化、政治、經濟與法律的差異性。國際人力資源管理必須在全球有效且合理的調度各地人力資源，落實跨國企業全球布局的總體策略，並有效進行跨國之間知識技術與國際經驗的傳承與移轉，做好國際知識管理的安排。因此，傳統人力資源管理變得更多元化與複雜化。關於國際人力資源管理有別於傳統的人力資源管理的特質，存在著不同的系統觀。

國際人力資源管理的系統性架構，包括：跨國經營授權、生態化的制約及制度化的約束。跨國經營授權主要為跨國企業集團之策略性思維(策略性國際人力資源管理)，主導母公司與子分公司之間權力分配與跨國人力資源調動模式與原則，此為「策略面」的系統觀。

生態化的制約是指：所有跨國間人力資源管理實務受到不同國家文化有形及無形的框限與制約，就如同生物界的發展受到所存在與活動生態圈約束與影響，此為「文化面」的系統觀。

制度化的約束包括母、子公司所在國當地普及的人力資源管理模式。尊重與配合當地國既存的人力資源管理模式。母公司對於海外子公司人員支援與調派必須考慮母公司現有人力資源管理模式，建構具合理性與激勵性外派人員管理辦法，此為「執行面」的系統觀。

策略面：策略性國際人力資源管理

國際人力資源管理的影響層面與跨國企業的整體策略之間的關係更為緊密。國際人力資源管理需要高瞻遠矚的考慮，配合企業發展階段的重點而靈活調整。跨國企業的競爭優勢乃來自於策略、科技、財務及組織能耐間之綜效的創造。

策略性國際人力資源管理強調在跨國企業的國際經營策略方向之思維下，各項跨國間人力資源管理措施的整合性與一致性，以提升跨國企業經營績效。以不同國籍或地區的總體觀點，使國際人力資源管理能配適於跨國組織之策略規劃和資源條件，使人力資源管理的活動之間具有協調性與相容性，彈性地調適員工與所在的環境。

策略性國際人力資源管理的角色並非用來設計只適合單一競爭能力的某項實務，而是用來創造可以建立支援多重策略構面的根基。

文化面：跨文化人力資源管理

國際人力資源管理的實務運作雖要配合企業策略面的直接要求，但仍需要考量不同國家地區文化差異的影響。跨國大環境的外在因素之潛移默化及跨文化溝通與管理所需的跨文化人力資源管理，突顯國際人力資源管理在文化面所受到的影響。跨文化人力資源管理表現出三種文化心態：

(1) 民族中心態度(ethnocentric attitude)：認為母國人員和做事方式是最好、最先進的，海外機構的管理應該全部採取母公司作法。

(2) 多中心態度(polycentric attitude)：認為在海外經營中，只有當地主管最瞭解如何在當地正常運作。

(3) 全球中心態度(geocentric attitude)：認為只有以世界優秀人才為導向的管理，才是人力資源管理最有效的方式，最好的員工並不限於某一國家或區域，而是來自世界各地。

跨文化企業之所以經營失敗，原因通常不出對文化規範和實務缺乏理解。例如與華人在正式協商前的會前會所建立的關係與交情對於後續的協商具有關鍵性的影響。為了減低跨文化接觸時的困難，盡可能適應國外當地的文化規範和實務。

Austin和Walster(1974)以美國人為研究樣本，發現報酬與分配之間的關係是根據每人工作量多寡，按比例分配，如此最能使人感到公平和滿意，隱含的文化價值觀是公平至上。楊國樞(1976)取樣華人進行研究，當自己工作量少於別人時，多數人贊成按工作量比例分配報酬；當自己工作量多於別人時，多數人贊成平均分配，隱含的文化價值觀是寧可自己吃虧，不佔別人便宜。國際人力資源管理的研究與管理實務無視於文化的差異性，將會使結論產生許多偏差。

執行面：國際人力資源管理實務

一、外派人員管理

國際人力資源管理的實務運作必須在母、子、分公司之間安排不同人員的調動。傳統人力資源管理即無需面對外派人員的管理議題。相對而言，國際人力資源管理的工作內涵與範圍顯得更大也更加複雜；人員外派調動使員工面臨更多風險暴露。

職位替補與組織化發展的外派型態可強化母國公司對海外子公司的影響力與控制力，屬於需求導向外派型態；管理能力培養強調母國公司與海外子公司的組織學習與個人知識移轉，屬於學習導向外派型態。無論是何種型態的外派，跨國企業當然希望外派任務是成功的。外派成功至少有三種不同觀點：調適力、績效表現、流動。

不當的遴選與訓練外派人員常造成外派任務失敗。跨國企業在甄選外派人員時，經常過度強調技術能力，忽略文化適應力及重要的家庭因素，導致外派失敗。造成甄選不當的原因是人力資源主管在選擇有潛力的員工時，只依據國內的優秀表現就認為在國外表現會一樣好。這種忽略文化適應性的做法，易導致不當的遴選及訓練，影響外派人員的適應能力。

二、在地國人力資源管理模式

不同國家地區存在既有的人力資源管理模式及管理典範。關於使用人力資源的政策與實務以取得競爭優勢，可分成「文化孤島」和「文化聯盟」兩種。文化孤島是台灣、南韓和日本；文化聯盟是歐洲、北美、英國、澳洲及拉丁美洲。國際人力資源管理必須尊重當地習以為常約定俗成的人力資源管理模式，考慮當地人力資源環境的差異，配合不同國籍人力資源管理模式。

跨國企業若初期著重母公司所在地的市場和外銷。在當地化階段，文化對跨國企業影響有限，跨國管理者多採用以母國為中心的中央集權制，大量採行母國公司管理制度。投資當地國的文化不需太多因地制宜的修正。在此階段，通常是短期專案性質的外派，而外派人員任務在生產與技術兩方面。

若持續發展，母公司回應對當地國所發生的問題及學習轉移。在國際化階段，文化變成重要的影響因素，國際人力資源管理的功能與技術與財務等管理功能一樣重要。跨國企業逐漸當地化，人力資源管理制度必須採取因地制宜的地方分權制，將原先從母國引進的制度逐漸修正，以契合當地文化特性與子公司員工需求，因應當地政經環境的變化。

國際人力資源管理在實務上必須幫助企業管理者在跨國經營的條件下克服文化衝突。在不同文化、價值觀的背景下實現跨國人力資源的有效管理；在不同情形下設計出確實可行的組織結構和人力資源管理的機制，合理配置跨國之間的人力資源；在全球化條件下，使企業管理綜合效益達到最大。