富士康人力資源管理思維之改變

長期而言，富士康的人力資源管理強調成本、效率、效益是經營管理的主要思維；相對而言，富士康只有在經濟景氣且經營獲利時才會考慮到員工的福祉。數年前富士康經歷了一次所謂的「跳樓事件」後，對員工的照顧措施明顯增加。

難道人力資源管理運作無法「軟」、「硬」兼施，「雇主」、「員工」的權益兼顧嗎？當人力資源部門欲朝向更策略化的方向時，會面對許多挑戰。富士康的人力資源管理部門正試著採取不同方法找出「硬性」及「軟性」策略性的角色。

(1)策略觀：這一系列的調整與安排必定有其一致性的策略思維。策略性人力資源管理意指規劃人力資源的部署及活動，促使企業達成目標的一種模式，強調人力資源管理系統與企業策略達到一致性。富士康的人力資源管理思維由過去始終強調的理性作法與目標導向，逐步的調整為現在的感性與人性的關懷。人力資源部門這幾年的確立即調整公司的人力資源管理系統以配合公司「人性化」策略目標的改變。人力資源管理除了持續追求公司策略目標的達成；同時期望對員工能比過去更多的關懷與協助，增強組織文化的認同感與凝聚力。這隱含著「目標達成」與「人員關懷」的理性與感性兩大方向的區別，組織層次與個人層次的差異。

(2)權變觀：公司針對員工跳樓事件的應變與處理對人力資源部門的角色產生不同的影響。這不單純只是傷亡撫卹金的計算(人資行政專家)，同時也牽動廠區主管的管理職能提升與員工心靈的安撫(諮詢顧問、員工鬥士)，更可能促使企業經營者思考新的經營策略方向(策略夥伴)與組織變革的可能(變革代理人)。每個活動的背後都代表著人力資源部門的多樣化角色。

(3)人性觀：人是企業組織發展與營運成長的重要關鍵。勞動力可區分為「核心人力、非核心人力、派遣工」三大類型。不同的關係代表需要不同的人力資源管理措施。從「合作關係」而言，核心人力為「長期而穩定的雇傭關係(天長地久)」；非核心人力為「中短期階段性的聘僱關係(好聚好散)」；派遣工為「臨時任務性的約聘關係(銀貨兩訖)」。許多企業(包括富士康)在人力資源策略與執行上，一般較偏重在核心人力。這些核心人力可為公司價值創造與競爭優勢形成產生關鍵性作用。

非核心人力往往是企業穩定運作的根本。早期的富士康對於核心人力的管理幹部提供相對優渥的激勵措施，但是占公司多數的非核心人力往往只被當作創造產值的生產工具。但是，這幾年的富士康有了翻天覆地的改變，對於非核心人力提供更具人性的管理措施。

富士康採用更多人性化的溫馨關懷以提高非核心人力的工作意願；透過激勵策略與方式帶動非核心人力工作績效，為企業創造更具優勢的競爭力。在人性思維的激勵做法上，「實質回饋與言語讚揚」面子與裡子雙軌並進的激勵方式。除透過個人獎勵激勵外，建議改善工作環境、規範、流程、提供舒適休憩場所的休閒空間、建置員工健康的心理安全機制。讓非核心人力成員同核心人力員工一樣，在合理適當的環境工作，為企業創造高營收與高績效。

照顧員工健康並維持正常生產狀態是管理者責無旁貸的工作。人力資源部門對於組織內的衝突管理需負責任，確認這些衝突不會阻礙組織的績效。不同勞資關係下，人力資源部門也會有不同的組織設計方式。透過人資工作者，企業除了可達成許多管理的目的，亦是與員工溝通的最佳管道，以進一步創造勞資雙贏的局面。人資工作者的價值隨著管理典範移轉而改變。