如何扮演好企業內部管理顧問的角色

由於人力資源管理的策略重要性以及多元化的強調，人力資源管理的相關活動已無法完全由人力資源部門獨立承擔，而必須與直線主管共同完成。企業內部管理顧問主要透過專業知識、經驗、方法及策略來解決直線主管面的需求。傑拉爾德.溫伯格(Gerald M. Weinberg)給顧問工作下的定義：在有人向你求救時，你該如何去影響他們的一種藝術。

人力資源部門需瞭解直線主管面臨什麼樣的問題，需求來源可包含對內（優秀人才的發展/養成）或對外競爭力（同業中或國外）、公司組織、產品等。人力資源部門界定問題所在可由機構內部管理顧問、外部輔導顧問或兩者同時下手，並收集與分析問題相關資料，更進一步提出解決的行動指南。針對評核結果需改善及修正項目，提出建議與解答。

人力資源部門可以將德高望重的專業技術人員或者管理人員內聘為企業內管理顧問，借用其智慧來説明組織解決各類疑難問題，推動發展。希望該角色滲透於組織文化、內部機制和專業流程的血脈之中，為直線主管提供現實和具體的參考，作為判斷決策的推動力量。人力資源部門在推行管理者顧問化（即顧問式管理）的同時，將會伴隨組織文化更新、管理標準化、領導力提升和頂層思維強化四個方面同步進行。人力資源部門通過內部管理顧問的一整套問診開藥的流程，讓問題就像物品一樣被有序的放到各自的格子中，等候解決。

企業內部管理顧問需由多元化的角度去思考與探討及針對個別部門提供量身打造的解決方案；需有One size does not fit all的觀念，才能確切的找出問題核心，及協助直線主管達到理想的水準。企業內部管理顧問必須要了解與直線主管形成夥伴關係的重要性，一方面協助部門營運目標的達成，一方面成為最佳的支援者。

很少部門主管會自認為管理上出現問題。無論問題乍看之下如何，問題一定出在人身上。對於問題太過熟悉的人往往會不斷地重蹈覆轍錯誤的覆轍，緊抓著當初行不通的作法，因為「不識廬山真面目，祇緣身在此山中」。企業內部管理顧問針對部門需改善問題的影響力，焦點必須有所取捨。果醬塗的面積越大，就會變的越薄。一旦解決掉頭號問題，再逐一解決後續問題。

為有助於內部顧問角色的推動，企業內部管理顧問必須先取得直線主管的高度信任。被信任的內部顧問常常扮演著不同的角色，有時候是一面鏡子，有時候給予直線主管及時的反饋意見，有時候專注聆聽對方的傾訴，有時候變成受尊重的導師。企業內部管理顧問與直線主管之間信任關係的深度沒有極限。

在直線主管眼中，企業內部管理顧問不僅僅具有專業領域的技術能力或解決問題的能力，而是被視為能夠幫助他們更全面地思考問題，為他們解決問題帶來新的視角。企業內部管理顧問開始主動地提供建議，在他們的組織中發現問題。若企業內部管理顧問可以取得直線主管的絕對信任時，幾乎所有的問題，無論是私人的還是專業的問題，都可以拿來探討。被信任的內部顧問是那些當直線主管發現問題時第一個想要尋求幫助的人。在這樣的關係中，每個人都可以盡情地展現出他們真實的一面。在一個具有信任的合作關係中，雙方不需要把精力放在保護自己上，而是將他們的生活、他們的優勢和弱點與對方分享。

要成為高效能的企業內部管理顧問，「可信任的活動家」是至關重要的一項能力。「影響他人並建立關係」是基於「給予—得到」的互惠原則建立的，能夠從彼此的角度考慮問題，就像私人之間的（朋友）關係一樣。

企業內部管理顧問具備足夠的自信，不帶任何預判地傾聽；有足夠的好奇心，不帶著想當然的答案去探究真相；有意願把直線主管看作平等的合作夥伴一起解決問題；有強大的內心來克服妄自尊大的心理。相信堅持地將注意力放在定義和解決問題上比展示自己的技術水平要重要。

企業內部管理顧問必須對直線部門的績效保持真誠且持續的關注，積極提供有用信息，給予幫助，致力於幫助部門管理者及團隊提升績效，與部門保持經常聯繫。企業內部管理顧問必須能夠提出深具洞察力的觀點，幫助直線主管理解對其工作計劃及重點任務有何影響。企業內部管理顧問不是避免衝突，而是在求同存異的基礎上管理衝突，這樣反而可以加強雙方之間的關係。企業內部管理顧問更願意為了直線主管的部門績效承擔一定風險，尤其是在挑戰老闆或者其他部門的觀點時，意味著個人會面臨風險，職場中這種風險在所難免，但是可以通過預估分歧、周全計劃來弱化衝突。

企業內部管理顧問的重要法則，是要明白自己跟直線主管在職位上並非高低的差別，而是不同的性質，所以不能用高高在上的態度。先理解直線主管的工作特性和性格，避開其短處和缺點。