人力資源管理部門的業務主要是透過企業外部人力內部化的過程，將外部資源內部化的系列管理活動。並非所有外部人力的資源都必須內部化，企業外部人力資源與企業內部人力資源的區隔、分工與整合是人力資源管理部門的三大策略構面：(1)人資「外顯」的業務範疇之寬度與深度；(2)人資「內隱」的核心資源之創造與累積；(3)人資「實有若無」社群網路的建構與強化。

人資部門需要與外部社群網路維繫著不同強度、數量與頻率的互動關係。如果社群內所有人資成員都以本位角度出發，只想當個撿現成的free rider，不願在社群平台主動分享公司內部訊息與資源，此社群將無法吸引更多企業的人資成員加入，社群將因此弱化消失。

以產業薪資調查為例，若產業內的各公司都不願意真實的提供自己的員工薪資資料，所謂產業薪資調查的資料就缺乏代表性與可參考性。所以，人資部門將陷入哪些資訊可以分享，哪些資訊必須嚴守秘密的角色衝突的兩難困境。

傑報製造業薪資福利調查，長期追蹤觀察薪福趨勢，「免費參加」，調查報告提供填表企業「調薪趨勢」、「起薪水準」、「相關福利」，協助人資朋友擬定「薪資策略」與「薪福標準」的好幫手。前往了解 https://bit.ly/3v7BYJG

本文參考吳思華所著的「策略九說」，從不同的策略觀點探討人資部門與外部社群網路的互動議題。傳統的策略思維強調組織間我贏你輸的「競爭」關係；現代則是強調組織間的可能「合作」模式。競爭策略追求資源差異化，具備打敗競爭者的競爭優勢以擁有結構的獨占利益。「合作」模式可以透過規模經濟利益、學習效果 (固定投資不重複、專業分工)以降低成本，並透過彈性調整以分散風險。

人資部門必須建構一套有效的管理系統以累積公司特有的人力資源與能耐。此管理系統除了公司內部自行發展(競爭策略)，有些必須透過與外部社群網絡的單位合作開發甚至直接購置的方式以獲得(合作策略)，人資部門有效取得關鍵資源以提高企業的競爭地位。

人資社群網路的策略構面必須思考(1)社群體系成員：與人資業務有關的哪些資源供應者、同業、異業、策略選民？(2)社群網路關係：與成員間互動接觸的緊密度(頻率)；(3)社群網路所處位置：參與社群運作的核心程度(決策深度)。

天下沒有永遠的敵人；也沒有永遠的朋友。事實上，人資社群網路內的成員是既競爭又聯合；或者是有時競爭，有時聯合。若處於Winner – take – all的成王敗寇贏者全拿的賽局中，勢必要採取主動攻擊的求勝策略。例如公司透過獵頭公司招聘高階主管或技術人才，必須想辦法開出更好的條件以獲得好人才。

企業內人資部門的選、用、育、考、留等業務往往需要其他部門主管的配合才能順利完成。同理，選、用、育、考、留等人資業務也需要外部社群組織的協助。人資社群網路的存在，可以尋找理性且具共同價值體系的交易對象。信任氣氛的建立促使資訊更自由流通；透過長期多次的交易關係，降低投機心理，並降低環境的不確定性與複雜性。大幅減低仲介機構存在的交易成本，降低仲介存在的機會。

人資社群網路的建構與管理，首先是透過人際關係的網絡互動以尋找志同道合的社群成員。網路維持必須合理分配利益、適當的管理機制(承諾、處罰、道義)以及命運共同體的認同以強化內部標準化與外部差異化。不斷透過社會記憶機制以聯繫社群成員的共同參與感。有些人資社群網路會限定成員的人數與資格，建立進入障礙 (卡位) 以擁有成員特有的資源共享之獨占利益。例如：某校人資系所畢業生才可加入的line群組，透過過去共同學習歷程以培養出特有的同業默契以降低外在的競爭存在。人資部門在每個社群的關係在於「恰當」，不在於「緊密」；關鍵在於尋找一個有點黏又不會太黏的「適當」位置。

人資部門跨出企業的疆界，積極與外部社群互動，希望透過外部網路作戰以強化企業內部的核心競爭力。企業擁有豐富的核心資源(人力、財力、規模、口碑)，人資部門才會有條件尋找適當的合作夥伴。有本事才會有朋友，有朋友後還能帶來更多資源。

• 本文作者：龐寶璽_中央大學人力資源管理研究所博士
• 發佈日期：2023/03/16
• 著作權所有：傑報人力資源服務集團歡迎轉載，轉載請註明出處