策略觀點下的人資三環整合論

策略代表重點之選擇，在決定要「如何做好一件事」之前，必須先決定「哪一件事才是真正值得投入的重點」。策略也扮演著指導功能性政策的角色。人力資源管理是圍繞著「人」的專業。人資部門該做好的一件事就是讓企業內的員工發揮最大效益(顧客服務化HR)以達到企業的策略目標。人資部門真正值得投入的重點在於那些工作由部門內員工來達成(價值核心化HR)，那些工作透過外部資源(外製合作化HR)來協助完成。

「價值核心化HR」乃基於企業策略目標的方向，人資部門建構部門內專屬的、難以被替代與被模仿的人力資源管理活動。強調人資部門全體同仁的業務「效率化」。人力資源管理工作包括：工作分析；制定人力需求計劃以及人員招募；培訓及開發；薪酬及福利管理、績效評估；勞動關係管理等。價值核心化HR的目的在於充分發揮人資部門既有的競爭優勢，並不斷建立長期競爭優勢，把員工視為幫公司創造價值的「資產」。人資部門須規劃未來人力資源的質與量；人員選募政策及徵員的標準與流程；人員培訓政策與分工；組織文化的「情、理、法」或「法、理、情」的企業特色。

策略運作的重要目的之一在於人資部門維持與外界資源的平衡以及不平衡的關係。「外製合作化HR」的價值在於人資部門在建構企業的人力資源管理體系時，透過與企業外部專家或顧問公司之「夥伴」關係，分工合作提升人資活動的價值。強調人資部門與企業外部資源的網絡關係「多元化」，到底應該和那些機構或個人，維持怎樣的合作關係？任何形式的合作可以維持彼此穩定的關係，維持彈性簡化組織管理，能力與資源的互補，創造規模經濟與提升營運效率；並且可以分擔風險，共同改善環境，迅速掌握新機會。其實最終的目的還是為了強化內部競爭，並希望經由合作提升本身的競爭力。當人資部門希望更專注在價值核心化HR時，將人資部分功能交由專業的人力資源服務廠商(human resource solution provider)，常見的如獵人頭服務，進階至如專案外包、薪資委外、招募流程外包、專家派遣。人資部門不需要將所有業務都掌握在部門中，例如：招募政策與標準由人資部門制定，但招聘管道可透過外部人力仲介公司來協助。部分培訓課程具有業務機密性或內部便利性由內部講師擔任，有些課程可交由外部講師擔任。人資部門依據策略需要，慎選合作對象，創造有利的依賴關係，爭取居中地位並從長期觀點分配利益並建立學習能力與機制。相對的獨佔力量與談判力，往往是策略運作的結果。例如：大型企業的人資部門在與外部顧問公司洽談課程的合作條件時，因為企業形象與高額訂購量，創造相對優勢的議價條件。

「顧客服務化HR」的觀點是把公司所有員工視為人資部門的「顧客」。誰是顧客？滿足甚麼？如何滿足顧客需求？有用，為我所用；無用，為我所棄。這的確節省了企業一部分開銷和短期利益，但人資部門的策略作為不只在於解決當前問題，更應著眼於將來。透過良善的服務機制(人資客服代表Account Service Officer)，將服務工作延伸至客戶端(內部顧客)，提升勞資關係引領員工走向美好的未來。讓員工對企業產生更高的滿意度與忠誠度，進而長期持續的提升個人績效與組織績效。「顧客服務化HR」強調人資部門與企業內部員工及相關部門主管的人際關係「人性化」。人資部門將自身塑造為一個人力資源專業服務單位，提供高價值服務，而不是仍執行人力資源傳統之選、養、育、用、留之行政工作，以顧問的心態服務內部客戶。

「整合」是未來創造企業價值最重要的管理工作的核心。司徒達賢教授在「管理學的新世界」一書中強調：管理的核心在整合。唯有將此「價值核心化HR」、「外製合作化HR」及「顧客服務化HR」三環的緊密連結與整合才得以創造資源整合綜效。Dave Ulrich 和Wayne Brockbank (2005)體認到人力資源管理必須將重要的無形資產轉變為組織能耐，及提升人力資源新角色所需具備的能耐。加上許多企業將傳統例行工作大量外包及科技運用，並成立服務單位的結果，因此調整了人力資源角色，轉變為員工擁護者(Employee Advocate)、人力資本開發者(Human Resource Developer)、功能性專家(Functional Expert)、策略夥伴(Business Partner)及領導者(HR Leader) 這五項功能。透過人資客服代表融合五項角色成為整合性角色，加強「內部顧客服務」(Davis, 1992)、提供有助於事業夥伴營運上的協助，並促使人力資源角色的發展。