企業作為一個系統，每一個部分都是相互匹配、相互支持、相互影響的，不可能割離地對某一部分問題開出一個解決地藥方。木桶理論在資訊安全上的應用，如同木桶的容量是取決於最低的一支木條，資安的安全等級取決於最弱的系統。因此從企業資訊安全的角度來看，不能只針對特定系統來加強，而是應全面性的評估。當公司的某個員工成為「最短一塊木板」時，他可能會影響到該部門甚至整個公司的業績；當公司的某個經銷商或代理商成為「最短木板」時，他們同樣也會對公司業績造成嚴重的影響。

在標竿企業的選擇時，要避免動輒無條件地選擇世界上最優秀的企業。這些最優秀企業全方面管理水平都相對較高，我們可以稱之為大木桶。木桶原理是由美國管理學家彼得提出的。說的是由多塊木板構成的木桶，其價值在於其盛水量的多少，但決定木桶盛水量多少的關鍵因素不是其最長的板塊，而是其最短的板塊。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。這由許多塊木板組成的“木桶”不僅可象徵一個企業、一個部門、一個班組，也可象徵某一個員工，而“木桶”的最大容量則象徵著整體的實力和競爭力。

當然，還有一個“反木桶原理”：木桶最長的一根木板決定了其特色與優勢，在一個小範圍內成為制高點；對組織而言，憑藉其鮮明的特色，就能跳出大集團的遊戲規則，獨樹一幟建立自己的王國。在揚長避短中，把你的業績建立在自己的優勢資源上更合理一些。按照德魯克（Drucker）的話說，就是“Build your performance on strength, not weakness”。

“木桶理論”被廣泛引用來發現與解決企業人力資源管理中的問題。在這裡企業木桶的各塊擋板代表了企業人力資源管理中人力資源規劃、工作分析與職位設計、人員的招募甄選和雇傭、績效管理、薪酬管理、企業文化等各方面內容。企業要提高人力資源管理的總體水平只有不斷地發現並彌補人力資源管理中的短板。

但將“木桶理論”應用於企業人力資源管理實踐中時，容易不知不覺陷入一些誤區。很多企業經常性地考察自身人力資源管理中的短板，並學習或引入最優秀的經驗進行彌補，但最後的結果卻不如人意。這主要是因為“木桶理論”容易引導人們孤立地去替換或修補企業的短板，而不是系統地考慮企業人力資源管理的整體現狀和企業全方位的管理現狀。

一談到公司的績效管理水平比較低，就容易想到引入最新的最優秀的方法，流行的360度績效反饋、KPI、平衡記分卡等最好都能用上。花很多的精力，甚至不惜重金聘請相關專家參與設計這樣的新體系。但在實施維護中才發現新方案根本無法全面地推行，或是實施中受到很大的阻力。有時新方案的推行不了了之，企業績效管理回到原先的狀態。其實仔細分析優秀企業的績效管理方法卓有成效的原因，不僅因為其績效管理體系本身的設計合理，還離不開組織結構、職位設計、薪酬體系等等人力資源其他方面的良好管理。而學習企業由於人力資源管理的基礎比較低，甚至合理的職位設計等工作也沒做到位，許多基本的數據信息也無法方便取得。這時盲目學習人家的先進管理方法並達不到彌補短板的目的。

有些企業希望在某些短板處超前發展，這時企業可以視自身情況選擇一些比自己更優秀的標竿企業。這時標竿企業的木桶比自己企業的木桶稍大，而對方的木桶擋板比自己的短板更是高出許多。在學習過程中要看到對方的高擋板是長久積累的結果，不一定能直接搬到自己的企業中來。很多時候有必要多個階段逐步提高，讓新的管理方法引入的過程中有個消化的過程，這樣成功的機率才能提高，企業人力資源管理木桶里的水會也越來越高。

「木桶理論」啟發我們去思考企業與團體之間的問題，例如團隊精神建立的重要性，如何去補強最薄弱的那部分，並且持續維持或增強原有的優勢。在面對短板的問題，解決辦法並非截長補短，而是實際面對，用正確的心態去看到問題所在，決策經營者去研究整個企業體系與制度上如何改善，了解潛在威脅與現實困境，結合戰略發展和階段性目標，採取適當的方式加以解決。運用創新思維，來打破短板束縛。許多短板並非能在短期解決，如產品研發、企業規模等。然而透過創新思考與方法，在市場上與競爭者做出差異化，不一定是產品上，可以是行銷手法，或是人資規劃方面著手改變，擁有其他企業沒有的特色。面對短板困境，採取科學的分析與實際有效的應對策略，便能有效將木桶上所有的木板成長到相同高度。

一個企業要想成為一個結實耐用的木桶，首先要想方設法提高所有板子的長度。只有讓所有的板子都維持“足夠高”的高度，才能充分體現團隊精神，完全發揮團隊作用。在這個充滿競爭的年代，越來越多的管理者意識到，只要組織裏有一個員工的能力很弱，就足以影響整個組織達成預期的目標。而要想提高每一個員工的競爭力，並將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對員工進行教育和培訓。企業培訓是一項有意義而又實實在在的工作，許多著名企業都很重視對員工的培訓。

員工培訓實質上就是通過培訓來增大這一個個“木桶”的容量，增強企業的總體實力。而要想提升企業的整體績效，除了對所有員工進行培訓外，更要注重對“短木板”–非明星員工的開發。

在實際工作中，管理者往往更著重對“明星員工”的利用，而忽視對一般員工的利用和開發。如果企業將過多的精力關注於“明星員工”，而忽略了占公司多數的一般員工，會打擊團隊士氣，從而使“明星員工”的才能與團隊合作兩者間失去平衡。而且實踐證明，超級明星很難服從團隊的決定。明星之所以是明星，是因為他們覺得自己和其他人的起點不同，他們需要的是不斷提高標準，挑戰自己。所以，雖然“明星員工”的光芒很容易看見，但占公司人數絕大多數的非明星員工也需要鼓勵。三個臭皮匠，頂個諸葛亮。對“非明星員工”激勵得好，效果可以大大勝過對“明星員工”的激勵。

(本文作者：龐寶璽_國立中央大學人力資源管理研究所博士)