這些年來，我在人才招募工作面談超過兩千人。曾經面談過同學，朋友，熟識的同業，當兵同僚，老師的兒子，特殊身分的高階，收過明星應徵工作履歷，也面談過曾經面談我的人…。這些點點滴滴招募工作的累積，讓我接觸到形形色色的人，豐富了我的職場生活，重要的是累積了寶貴的職場經驗。

    在我還需實際 hands-on 履歷表的那些年，我對幾位 ”老朋友” 的印象非常深刻。所謂 “老朋友” 並不是我真正的朋友，而是一些經常寄履歷表應徵工作，名字我已經熟悉到彷彿跟他們很熟的一些求職者。我暱稱這些熟面孔叫 “老朋友”。

    有一位老朋友 A 君，畢業於頂大碩士班，曾在晶圓雙雄公司服務，但是任職時間都不算長。A 君後來離職進修了數項專業訓練，看來是有心轉換跑道。

    A 君的履歷表用 PPT 製作，洋洋灑灑，詳述他學經歷的豐功偉業與抱負，特別是他在語文能力所努力的成績單。履歷表內附上他多張參加各項認證與學習的證書，最特殊之處，是他特別附加了他工作的勞保投保證明，這是一般求職者不需要 (也不會) 附上的資料。

    A 君應徵的工作是行銷。問題是行銷職務所需具備的資格條件，跟 A 君的工作經歷不甚符合，所以他一直未獲青睞。意志堅強的 A 君，只要公司有開出相關職缺，他就會寄履歷，並且積極透過電話詢問處理進度，來往了一兩次之後，我們變成了 “老朋友”。有一次，公司同時有行銷與 PM 這兩個職務在招募新夥伴，A 君同時也應徵了這兩個職務。

    持平來說，以 A 君不錯的學經歷背景，轉職理論上應該不會太困難才是。但是 A君求職的空窗期也不算短了，長期的履敗屢戰，究竟是他對本公司情有獨鍾，還是另有其他隱情，我也產生了好奇。這次，我同時跟行銷與 PM 兩位用人主管討論，算是幫他引薦，建議兩個單位主管不妨請 A 君來公司面談聊聊。

    面談的結果，行銷主管直接回饋，因爲專業背景的差異，A 君缺少直接的行銷工作經驗，對於希望是即戰力的行銷主管，直接對 A 君打了回票；PM 主管則是委婉的說明，PM 是整合性的工作，能與各種人共事獲得支持信賴的特質很重要，PM主管覺得 A 君的人格特質不太適合擔任 PM 的工作。兩位主管不約而同地用 “這人怪怪的”這句話，表達形容他們與 A 君面談後的感受。這個 ”怪怪的” 的疑慮，兩位主管無法精準描述，我請他們用觀察來形容補充，他們的描述包括 A 君在對談時喜歡搶話、情緒波動明顯，舉止動靜收放突兀、過於展現其博學與好學…。兩人相近的結論，這個人怪怪的，會讓他人不自在。看來，在需要頻繁與團隊成員互動及溝通協調的工作，A君的人格特質並不合適。

    我個人也有與 A 君面談。我對其人格特質的觀察，A 君是一位急於想突破現狀，並且超乎常情尋求他人認同的人。面談時，A 君用略為亢奮態度，非常積極的表述他的優點以及刻意自我發展的學習歷程。他特別說明，他非常想進本公司發揮優勢，以及他自認爲適配的理由。對於前工作離職的原因，A 君以其經過職涯探索後，想轉換跑道，跨進新的專業領域以一展長才一語帶過。

    我對 A 君炯炯視人的眼神，急切表達的對話風格，與抑傲並存的自我認知態度，我認為 A 君在與人相處與溝通面向的成熟度存有疑慮，”怪怪的” 亦是我的直覺與結論。其轉職的不順遂，可能其來有自。

    後來 A 君消聲匿跡了一段時間，一兩年後，我又再次收到他的履歷表。這次我看到他新增加了一項工作經驗，但是任職的時間不長。A 君仍然透過電話跟我聯絡，詢問是否有機會再次面談。但是這一次，我制式的回應他，如果用人主管覺得他適合職務需求，希望約他面談，後續我們自然會主動跟他聯絡，我就沒有繼續跟進了。

    再次見到 A 君，是在數年之後於 A 君母校的校園招募場合，A 君主動來回在我們公司的攤位前徘徊。A 君當天一身運動勁裝，頭髮挑染成紫色，戴著墨鏡，看起來滿顯眼的。

    我主動跟 A 君打招呼，稱呼他的名字(因為是 “老朋友” 了嘛)，A 君有點意外我還記得他。A 君跟我聊天，聊到他又去學了德語，彷彿是怕我不相信似的，他突然用德語迸出了一連串的對話，當下，除了覺得突兀，我真的是有點同情他。我引薦了當天在場協助徵才的 RD 同事，亦是他母校的學長跟他聊聊，我才藉以脫身。後來我就再也沒有這位 “老朋友” 的消息了。

    知人善任是人才管理的基本原則，而疑人不用是凝聚團隊互信的選才篩選機制，先要瞭解及辨識人才，才能善用長才。故企業在遴選人才時，會透過各種選才技巧與評測工具，期能獲得充足的資訊方做判斷，以降低用錯人的風險。通常一般主管在面談應徵者時，如果遇到一些資歷不錯，但是有疑慮點而猶豫不決的人選時，我會建議主管，可以多方打聽，做必要合理的徵信，以幫助決策判斷；如果實在無法釋疑，最好是「用人不疑，疑人不用」，相信自己的直覺，因為會有問題的地方，通常就真的會發生問題。主管宜深思。